PROGRAME O TEMPO, DEPOIS O TRABALHO

Reflita por alguns minutos sobre a quantidade de trabalho que o aguarda após um fim de semana prolongado. Liste em seu computador - se preferir numa folha de papel- todas as atividades, tarefas e compromissos que precisa realizar durante a semana: reuniões, visitas a clientes e fornecedores, leitura e discussão de documentos e relatórios, preparação individual de um novo texto ou de uma conferência etc.

Experimente distribuir toda a carga de trabalho que você anotou nos horários disponíveis em sua agenda. Dificilmente conseguirá enquadrar tudo o que tem a fazer. Falta tempo, sobra trabalho. Sempre haverá mais trabalho no fim do tempo. Fica a incômoda sensação de que há mais coisas a fazer e pessoas a atender do que tempo disponível.

O gerente eficaz sabe que o uso que faz do tempo é altamente seletivo. Nunca dá para fazer o que se quer ou o que é necessário. O tempo é um recurso inelástico, perecível e de reposição impossível. Não pode ser estocado, para uso posterior. Não aumenta nem diminui, sendo um recurso democrático, é igual para todos, para os gerentes bem-sucedidos ou para os fracassados.
O gerente desprevenido - eufemismo para o adjetivo despreparado - frustra-se ao tentar encaixar o tempo disponível no trabalho que tem a fazer. Ao contrário, precisa inverter a polaridade da questão: ao fixar prioridades, deverá em primeiro lugar destinar o tempo necessário para resolvê-las, escolhendo-as em função do tempo de que dispuser. Fixe o tempo, depois o trabalho.
Sempre haverá mais trabalho do que tempo suficiente para realizá-lo. Assim, é preciso que você estabeleça a diferença entre as atividades essenciais, as importantes e as meramente urgentes. Em função do tempo que você dispõe, dê prioridade absoluta às atividades essenciais, subordinando as demais aos critérios da delegação, da descentralização ou simplesmente recusando-se a considerá-las.

A concentração na atividade essencial é a chave do sucesso, à medida que libera tempo para fazer o que de fato precisa ser feito. A pergunta a ser respondida é: o que devo fazer no tempo que disponho? Diga não a tudo o mais. Não caia no engodo de tentar atender à equivocada questão: que tempo preciso alocar para as tarefas que tenho que executar? Não procure hierarquizar o que tem a fazer por ordem de importância, buscando, posteriormente, tempo para realizar. Certamente você deixará muito por fazer, porque sempre faltará tempo. Destaque o tempo de que você dispõe, e, em função dele, o que deve fazer parecerá óbvio e evidente em decorrência do conceito que você tenha de seu papel como gerente, da visão que empreende para a sua organização, dos objetivos e da missão da unidade organizacional que lidera e da cultura que você desenvolve com a sua equipe de trabalho em torno da contribuição de cada um em busca da excelência de desempenho.

A ilustração de uma situação dramática hipotética talvez possa oferecer-lhe a exata dimensão da importância de o executivo programar o tempo e, em função dele, o trabalho a ser feito. Suponha que você só dispusesse de mais 48 horas de vida. Certamente o que você faria neste exíguo período seria completamente diferente se você não soubesse a respeito do prazo fatal. O seu conceito do que fazer seria inteiramente distinto em função do tempo disponível. Você seria profundamente seletivo no uso do tempo que lhe restasse de vida. No seu cotidiano de trabalho, você deve reconceitualizar a ênfase que hoje dá para a programação do trabalho, alocando tempo necessário para cada tarefa ou atividade.

Inverta a polaridade da questão: programe o tempo e não o trabalho. Preencha o tempo disponível com o que de fato deve ser feito por você. E transfira a outrem ou abandone tudo o mais.
Um exemplo da vida real- para que você não racionalize, achando que tudo isso é muito bonito em teoria, apenas - talvez possa ilustrar a possibilidade objetiva de programar o tempo e, em decorrência, o trabalho. Trata-se do presidente de um banco norte-americano, cliente de Peter Drucker, relatado em seu livro O Gerente Eficaz: "Um dos controladores de tempo mais eficientes que conheci foi o presidente de um grande banco, com quem trabalhei durante dois anos na estrutura da alta administração. Encontrava-me com ele uma vez por mês, naqueles dois anos. Minha visita durava sempre uma hora e meia. O presidente estava sempre preparado para as reuniões e, logo, aprendi a fazer o meu trabalho de casa também. Nunca havia mais do que um assunto na agenda. Mas, após uma hora e vinte minutos, o presidente me dizia: 'Sr. Drucker, creio que está na hora de chegarmos a uma conclusão e delinearmos o que teremos de fazer em seguida'. E uma hora e trinta minutos depois de haver entrado em seu gabinete, ele estava na porta, apertando-me a mão e dizendo-me adeus.
Depois de cerca de um ano, finalmente lhe perguntei: - Por que sempre uma hora e meia? Ele respondeu:
- É fácil. Descobri que o tempo máximo no qual consigo concentrar minha atenção é uma hora e meia. Se trabalho em qualquer assunto por mais tempo do que isso, começo a repetir-me. Por outro lado, aprendi que nenhum assunto importante pode ser realmente tratado em menos tempo. Ninguém consegue chegar ao ponto de entender o que está tratando.
Durante a hora e meia em que ficava em seu gabinete todos os meses, nunca houve uma chamada telefônica, e sua secretária nunca pôs a cabeça na porta para anunciar que alguém muito importante desejava vê-lo urgentemente. Um dia perguntei-lhe sobre isso, e ele disse: - Minha secretária tem ordens graves para não introduzir ninguém, exceto o presidente dos EUA e minha esposa. O presidente raramente visita alguém e minha mulher é inteligente. Tudo o mais a minha secretária faz esperar até que eu acabe. Logo após, tenho meia hora durante a qual atendo a todos os que me procuram e asseguro-me de receber todos os recados.
Ainda não encontrei nenhuma crise que não tenha podido esperar noventa minutos - concluiu ele. Não preciso dizer que esse presidente conseguia muito mais com essas sessões mensais do que muitos outros gerentes, igualmente capazes, obtêm em um mês de reuniões."

O tempo é o mais escasso dos recursos, e a menos que o gerente consiga administrá-lo, nenhum dos demais postos à sua disposição conseguirá ser otimizado. O uso adequado do tempo é o novo diferencial competitivo das organizações. As formas como o utilizam no processo produtivo, no desenvolvimento e na pesquisa, nas vendas e na distribuição, na infra-estrutura e na logística representam hoje o mais significativo recurso para ter uma vantagem competitiva no mundo dos negócios. Como diferencial estratégico, o uso do tempo é equivalente ao aporte de capital, à produtividade e à qualidade, à inovação e à motivação.

No mundo globalizado, o conceito americano do “just do it” propagou-se como uma verdade definitiva. Há uma compulsão pela ação, por estar sempre fazendo alguma coisa. Até as crianças já refletem também tal tendência, tantas são as atividades simultâneas que realizam, além das escolares. Fazemos uma coisa, depois outra e mais outra, criando uma falsa ilusão de progresso decorrente de tanto movimento, mas cujos resultados nem sempre refletem o esforço dispendido. Se o “just do it” é inevitável, saibamos conviver com ele, pensando a priori no que devemos fazer com o tempo que dispomos, que de fato faça a diferença, que enseje uma verdadeira contribuição, que amplie os horizontes da função que exercemos.
A ação adequada começa inclusive com a avaliação sobre se devemos realizá-la. A reflexão é o prelúdio da ação. Antes de lançar-se à realização de qualquer tarefa, pense se ela deve ser feita por você.

www.wagnersiqueira.com.br
wagners@attglobal.net
FONTE ADMINISTRADORES