Philip Kotler pensando dentro da caixa

Antes de a palestra começar, entreouvi uma conversa entre duas pessoas presentes. Já assisti a uma palestra do Kotler, disse uma delas. É bem básica, parece aula de marketing da faculdade, completou. Em vez de me pré-desapontar, fiquei curioso em verificar a precisão de tal previsão.

Pois eis que sobe ao palco um senhor de 78 anos de idade, exibindo o vigor de um professor iniciante. Autor de 43 livros (12 deles nos últimos 5 anos), suas obras já foram traduzidas em 20 idiomas e venderam mais de 5 milhões de cópias em 58 países.

Estava para começar a melhor aula de faculdade que eu jamais vira.

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Assim como Kevin Roberts, Philip Kotler iniciou sua palestra contextualizando o atual cenário econômico mundial, enfatizando as recentes mudanças pós-crise financeira a partir da revolução da Globalização.

Tal fenômeno havia mudado o mundo espetacularmente em virtude da determinação de novas fronteiras, com uma nova dinâmica de cadeias de suprimento e o conseqüente acirramento da competição por preços e mercados.

A Chíndia despontou na nova divisão internacional do trabalho, com a China representando a nova fábrica do mundo e à Índia cabendo o papel de seu escritório.

Na nova ordem, o equilíbrio das forças do capitalismo é extremamente frágil e o mais suave bater de asas de uma borboleta pode comprometer a instável normalidade. Refletindo as novas tendências, os países flexibilizaram suas estruturas competitivas, desregulando alguns setores e privatizando outros.

Novas tecnologias de comunicação e de produção conectaram o mundo, pulverizando recursos e multiplicando mercados consumidores. Nascia a hipercompetitividade, onde tudo é copiado. Neste cenário, enfrenta-se o dilema entre a customização e a padronização.

A competição de hoje não se restringe mais às empresas, mas às redes compostas por elas. Companhias formam parcerias de suprimento, distribuição e varejo tornando-as interdependentes, fazendo com que umas alimentem o sucesso da outra, gerando benefícios para toda a cadeia.

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Mas como diz um velho ditado chinês, "Ao deparar-se com tempestades, uns erguem muros, outros constroem moinhos". Neste novo cenário, ficar parado significa o suicídio, tornando a inovação uma questão de sobrevivência.

Os consumidores adaptam-se à nova realidade. Buscam marcas genéricas e produtos mais baratos, adiam despesas maiores - como uma viagem internacional de férias ou a troca do carro - e saem menos de casa, consumindo mais comida e diversão domésticas. As empresas, por sua vez, precisam se adaptar a esses novos hábitos.

Mas a melhor estratégia em tais situações dependerá do momento específico de cada companhia. O quadro abaixo resume alguns conselhos úteis.



À beira de uma crise, a primeira tendência é cortar custos e economizar naquilo que não agrega valor. Mas é preciso buscar um caminho alternativo que mostre que o preço alto pode compensar com ganhos em qualidade.

Outro foco de redução de despesas é o cancelamento das pesquisas de marketing - o que, na sua opinião, é um contra-senso na medida em que fecha os olhos da empresa ao mercado. Algumas das despesas essenciais devem ser mantidas e a dificuldade reside, portanto, em identificá-las.

Algumas companhias encontraram, ainda, maneiras de fortalecer sua imagen junto ao consumidor no momento de mais angústia:

.: A Hyundai recebe o seu carro novo de volta se você perder o seu emprego;

.: A JetBlue devolve o dinheiro da sua passagem para sua viagem de férias se você for demitido;

.: O Bank of America reduz ou elimina as tarifas de manutenção da sua conta num momento difícil;

.: A JoS A. Bank devolve o dinheiro pago pelo seu terno e permite que você fique com ele caso perca o emprego (ela entende que esse será o momento em que você mais precisará de um terno novo, por causa das entrevistas); e

.: A Walgreens oferece horários especiais para assistência médica gratuita voltada para quem perdeu o emprego.

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Kotler prega o marketing colaborativo, onde as empresas desenvolvem novos produtos juntamente com seus consumidores - fiéis admiradores de suas marcas, leais contribuidores do seu sucesso (outra semelhança com a palestra de Kevin Roberts).

Entusiastas da Harley Davidson participam ativamente das reuniões para definir novos modelos de motocicletas, bem como rejuvenescer as antigas.

Os amantes do Lego expõem sua paixão pelos bloquinhos plásticos em comunidades, galerias do Flickr, gigantescas esculturas e criações minimalistas.

Ainda hoje os departamentos de marketing são vistos como templos mágicos onde tudo é possível. Mesmo assim, 70% de suas funções restringem-se à comunicação, em vez de se ocuparem em ser a força motriz que leva a empresa em direção ao futuro. Seus quadros reúnem bons comunicadores, mas visionários capengas.

Mas para Kotler o Marketing é o departamento que conta histórias para vender commodities (Kevin Roberts disse algo parecido, lembram?). Sua visão reflete uma função mais adaptada às realidades atuais prevê um fluxo de trabalho de baixo para cima (upstream), isto é, do consumidor para o topo da empresa, passando primeiramente pelas camadas iniciais na hierarquia corporativa, onde o contato com o mercado é mais freqüente e profundo.

O modelo atual (downstream), no entanto, impõe diretrizes de cima para baixo carecendo, por vezes, do necessário conhecimento do ambiente competitivo.

Marketeiros de escritório, por exemplo, criam campanhas fantásticas que efetivamente levam clientes às lojas pedindo uma câmera da Sony. Mas o objetivo não se completa porque a caixa registradora acaba efetuando a venda de um produto Cannon.

O consumidor de hoje conta, ainda, com informações praticamente infinitas dando-lhe suporte às suas decisões de compras. Como muito bem lembrou Andreas Weigend, o papel da empresa neste momento é dar suporte a uma decisão que o comprador está prestes a fazer - e fará de qualquer maneira. Conhecer o seu comportamento, suas motivações e as razões da sua escolha é imprescindível.

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A incipiente disciplina de Neuromarketing busca conhecer as forças ocultas que movem as desconhecidas engrenagens motivadoras das nossas escolhas.

(Para se aprofundar no assunto Kotler recomenda Buyology: Truth and Lies About Why We Buy, de Martin Lindstrom e Marketing Metaphoria: What Deep Metaphors Reveal About the Minds of Consumers de Gerald Zaltman*).

São conceitos que buscam ultrapassar as barreiras verbais que nosso cérebro nos impõe revelando, assim, as verdadeiras motivações que nos levam a escolher entre um produto ou outro.

Idéias que podem evitar alguns conhecidos fracassos históricos, como a campanha anti-fumo que estampava cartazes com a frase "Fumar mata". Mesmo com um teor macabro assim, era impossível a um fumante ler a mensagem sem pensar na última vez em que acendeu um cigarro e sentir, assim, uma irresistível vontade de fumar.

(Veja em Conselhos pela culatra outros exemplos de campanhas que tiveram efeito contrário, como a advertência no anúncio de cerveja que fez os jovens quererem beber mais, os cartazes de preservação ambiental que levou visitantes a acelerar a depredação de um parque e o outdoor da companhia de limpeza pública que aumentou a quantidade de lixo nas ruas.)

Kotler dá, ainda, alguns exemplos de companhias que conseguiram se destacar mesmo em categorias tidas como essencialmente comoditizadas:

.: A Acme Brick Company, do Texas, EUA, oferece 100 anos de garantia aos tijolos por ela fabricados. Um benefício que, provavelmente, não será utilizado por quem o comprar, mas repassado gerações adiante.

.: A Cemex, do México, diferenciou-se em seu sistema de distribuição que garante a entrega de seus produtos numa janela de 30 minutos, além de oferecer financiamentos especiais para pequenas reformas e construções, viabilizando seu uso para o consumo doméstico.

.: Frank Perdue inovou em sua granja Perdue Farms com o conceito de frangos felizes que, criados num ambiente sem o tradicional confinamento, fornecem uma carne mais saborosa e saudável.

.: A seguradora Progressive (citada também por Andreas Weigend) oferece soluções integradas de seguros de automóveis, onde as tarifas são calculadas baseadas nos hábitos reais de utilização do veículo (em vez dos tradicionais clusters) e o socorro da empresa chega ao local do acidente antes mesmo da polícia.

.: E num exemplo mais corriqueiro, a vodca Absolut consegue destacar-se num mercado onde a lei estabelece que os produtos devem ser todos iguais, ou seja, incolores, inodores e insípidos. Sua inconfundível garrafa representa um ícone no mundo das embalagens, com reconhecimento comparável à da Coca-Cola.

A competição migra, então, do Share of Mind para o Share of Heart.

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A diferenciação deve ir além do próprio produto. A Volvo fabrica os carros mais seguros do mundo, mas também ensina e estimula seus proprietários a dirigir de maneira segura reduzindo, assim, o valor pago por seus seguros.

Kotler elenca algumas iniciativas de marketing que já perderam sua força com o passar do tempo. Qualidade, Segurança, Facilidade de Uso e Programas de Milhagem/Recompensas/Descontos já não representam mais diferencial algum. Tais características resumem-se, hoje, a um conjunto básico e obrigatório de atributos sem os quais uma empresa nem começa o jogo. São o entry level da competição, sem o qual nenhuma diferenciação faz sentido.

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Voltando ao comentário inicial sobre o conteúdo um tanto básico das palestras de Kotler, saio com um sentimento de que concordo, discordando. De fato você consegue encontrar tudo o que ele disse nos seus livros - especialmente naquele tijolo Administração de Marketing. Ao mesmo tempo é difícil encontrar uma empresa que consiga atender a todos os seus ensinamentos.

Tal como dito pouco acima, de nada vale buscar uma especial diferenciação se você não tiver feito o básico ainda. Há tanta gente ocupada em pensar fora da caixa, que poucos se lembram de fazer o que está dentro dela.

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* Ambos repousam intocados na minha estante, mas já li How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Market, do mesmo Zaltman. Trata-se de um interessantíssimo conceito onde o autor avalia que as atuais pesquisas de marketing só conseguem alcançar 5% do que os consumidores realmente pensam. Os outros 95% são inalcançáveis pelos atuais modelos de entrevistas e questionários. Sua proposta envolve uma entrevista em profundidade onde o entrevistado conta histórias de suas experiências de consumo. Baseado em imagens aleatórias, os relatos permitirão a interpretação de suas reais motivações através de metáforas.

FONTE: http://www.administradores.com.br/artigos/philip_kotler_pensando_dentro_da_caixa/33150/