Conflitos nas Organizações 2

2. Tipos de conflitos.

Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo, para lidar com estes é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles;

Existem inúmeros tipos de conflitos e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada e talvez possamos a partir destas informações, saber como superá-los ou utilizá-lo como um auxilio de crescimento na organização.
• Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados.
• Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
• Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;
• Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

3. Conflitos Interpessoais nas Organizações.

Os conflitos interpessoais se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, e por diferenças de papeis, podemos dividir este tipo de conflitos em dois:

• Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.


• Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As “rixas pessoais” fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
Todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os conflitos irão ser resolvidos". A afirmação paradoxal é de George Kohlrieser, psicólogo especializado em comportamento organizacional. Desta forma, ele quer demonstrar que não há limites para quem está disposto a se esforçar para atingir seus objetivos.
"Nosso cérebro está programado para enxergar o lado negativo das coisas, por uma questão de sobrevivência. Mas podemos treiná-lo para pensar sempre positivamente". Por isso, esteja atento a suas reações mediante a situações conflituosas. “Se você é perfeccionista, crítico, beirando a ansiedade, por favor, comece já a reformular sua mente. Conflitos são como um peixe embaixo de uma mesa”.
Após algum tempo, começa a cheirar mal", exemplifica. Ou seja, não dá para esconder as dificuldades por muito tempo porque uma hora elas irão emergir. E qual o caminho mais curto para a resolução de problemas? "A solução é trazer o peixe à tona e limpá-lo. Não é para haver confronto com o outro, mas uma conversa sincera sobre a questão". Kohlrieser afirma que, em uma discussão, se você é atacado, não ataque de volta.
"Em vez disso, mantenha a calma e faça uma pergunta. Questione a outra parte sobre o porquê de seu comportamento". Dentro da organização, os conflitos devem ser administrados por um líder que saiba dialogar e que seja uma base segura para os funcionários. "Deve pensar nas pessoas e não só ter foco nos resultados". Confira alguns atributos para a prevenção de conflitos organizacionais entre os membros da equipe (Compromisso com as metas; Diálogos com respeito mútuo, Liderança criativa e Máximo autodomínio). A maior dica de Kohlrieser para dissolver conflitos e viver satisfatoriamente é saber renovar-se, pois, para ele, mesmo as pessoas mais idosas podem ter aprendizado contínuo.
"Mude sua identidade e aprenda a crescer". O segredo para viver bem, de acordo com ele, é ter prazer em tudo o que se faz. "Mesmo quando a situação não for das melhores, lembre-se: a festa não acabou", festeja.

4. Conseqüências do conflito.

Podemos identificar em algumas situações, vários aspectos do conflito que podem ser considerados como negativos e aparecem com freqüência dentro das organizações.

• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;

• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores habituais”, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização;

• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgirem seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”.



No entanto temos potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a saber:

• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;

• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois qualquer episódio de conflito pode haver diferente ganhador (independentemente das percepções anteriores);

• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito específico, mas também de garantir mais poder.

5. Como resolver os conflitos dentro das Organizações.

Para se resolver os conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a ser seguido, conhecer e aplicar alguns “saberes” e, também, definir o estilo a ser adotado.

Os passos a seguir são considerados importantes, para o sucesso da administração de conflitos dentro da organização:

• Criar uma atmosfera afetiva;
• Esclarecer as percepções;
• Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
• Construir um poder positivo e compartilhado;
• Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
• Gerar opções de ganhos mútuos;
• Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
• Estabelecer acordos de benefícios mútuos.


Mas para que a administração de conflitos possa ocorrer com sucesso, é necessário que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem diálogo, não há comunicação nem solução possível para os problemas, a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados por uma comunicação inadequada.

O ato de ouvir ativamente é de extrema necessidade também, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso, saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.

Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. A que vai definir a resolução dos conflitos está diretamente ligada a duas importantes características de comportamento: assertividade e cooperação.

• CONCLUSÃO.

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas, portanto é possível constatar que nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com eles. Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação.

O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo.

A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organização e procurar administrá-la para que estes atuem de maneira construtiva através das técnicas da administração de conflitos.



• BIBLIOGRAFIA


NASCIMENTO, Eunice Maria. Administração de Conflitos
SCHEREIER, Carolina Menran
FILHO, Jaime Teixeira. Evolução, Conflitos e perspectivas. 14/02/2000
JULIO, Carlos Alberto. Comunicador, Presidente da HSM do Brasil, Prof. Universitário e Palestrante.
Artigo da Redação do Jornal A TARDE – BA – Autor não divulgado.
FONTE ADMINISTRADORES