Consultoria Empresarial em Pequenas Empresas? Funciona?
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Consultoria Empresarial em Pequenas Empresas? Funciona?
Pimentinha Ter Nov 17, 2009 9:08 pm
Consultoria Empresarial
Tema
A influência que micro e pequenas empresas sofrem utilizando o auxílio de empresas de consultoria, promovendo assim uma alavancagem maior em seus resultados, pois tendem a tomar decisões mais focadas.
Problema
Qual a influência que a consultoria empresarial pode ter no resultado de micro e pequenas empresas?
Hipóteses
Empresas que optam pelo auxilio de consultoria empresarial tem um crescimento maior em seus resultados em um período menor de tempo.
A empresa de consultoria surgiu para otimizar a utilização dos recursos disponíveis, padronizando cada vez mais os processos.
A busca por novos conhecimentos e também pela inovação tem relação direta com o aumento da demanda de consultoria.
Variáveis
Consultores não preparados para o mercado;
Escolha errada do foco de atuação de consultoria (do tipo de consultoria) por parte da organização contratante.
Objetivo da Pesquisa
Em termos mais específicos, buscou-se a partir de referencial teórico identificar a influência que uma consultoria pode ter no resultado das micro e pequenas empresas, além de contextualizar a consultoria como um segmento de prestação de serviço que mais tem crescido no mundo.
Introdução
Cada vez mais o mercado exige que administradores estejam seguros quanto a decisões tomadas frente a seus negócios, observam-se ondas de mutações em praticamente todos os sistemas, processos, valores, crenças e principalmente nas pessoas que estão inseridas em cada organização.
A velocidade na qual as informações tem que ser absorvidas faz com que o conhecimento de quem não se importa com tanta mudança fique precário, por isso o que acontece com o ser humano traz reflexos e conseqüências importantes no resultado das organizações. Nota-se que os ciclos de mudanças estão em velocidade cada vez mais acelerada exigindo das empresas um tempo menor de resposta. Tendência, tecnologias, inovação, competitividade e mudanças de valores ocorrem hoje com maior freqüência e com menor horizonte de previsibilidade do que duas ou três décadas atrás.
Caravantes (2003), coloca que a melhoria do desempenho tem sido uma preocupação constante do século XX, e que as mudanças que estão acontecendo em toda a dimensão planetária exige empresas pró-ativas e flexíveis, características estas necessárias a sobrevivência e ao sucesso, e conclui que:
Estamos nos encaminhando para um mundo crescentemente competitivo onde não basta apenas ser bom. É preciso ser o melhor, de forma a cativar e manter no negócio. As novas tecnologias, especialmente no campo da informação, tornaram o mundo diminuto, aproximando países e pessoas. As informações passaram a estar disponíveis em tempo real fazendo com que o processo decisório necessite de uma crescente agilização da parte dos indivíduos responsáveis pelas organizações. (Caravantes, 2003, pg. 155)
Grandes empresas contam com recursos, estruturas e pessoal qualificado detendo o poder de escolha das melhores ferramentas e métodos adequados para detectar as mudanças, antecipando-se a elas, e consequentemente, usufruindo dos benefícios econômicos que decorrem nesse processo. Com relação às microempresas (Mpes), ocorre o contrário, muitas não têm ou são precários os recursos, a estrutura e pessoal qualificado, não conseguindo obter e processar as informações para acompanhar e se adaptar as mutações na mesma velocidade, sofrendo perdas e maus resultados, não raramente causando o encerramento de suas atividades.
O mercado está repleto de ferramentas que ajudam os administradores a detectar e perceber tais mudanças, entretanto o assunto é de relevância não só para esses agentes ou pessoas ligadas indiretamente às organizações, mas também para a sociedade em geral, desde que o mercado se desenhou extremamente complexo as empresas voltaram-se ao mercado em busca de um novo profissional, delineando um novo tipo de negócio com uma nova forma de atuação.
Observa-se Leite (2005):
O aumento da complexidade dos negócios e a evolução acelerada das tecnologias levaram as organizações a buscar um novo tipo de atuação e de profissional que consiga somar conhecimento atualizado e aprofundado. (Leite 2005, pg. 20)
Nasce então o que os autores trazem como consultor, o profissional especializado que auxilia gestores na tomada de decisão, trazendo ao mercado um novo conceito de empregabilidade; uma prestação de serviço que denomina-se consultoria empresarial.
Tomar decisões foi sempre o aspecto central da atividade empresarial, pois, as mesmas são elementos decisivos para a sobrevivência das empresas. Nas organizações a qualidade das decisões depende da qualidade das informações nas quais se baseiam
Em uma economia de alta competitividade ter um agente especializado capaz de auxiliar nas respostas a ser repassadas ao mercado está se tornando imprescindível para a perpetuação do negócio no meio empresarial.
Assim, o foco deste trabalho é verificar a influência que uma consultoria pode ter sob o resultado de empresas de pequeno porte.
O objetivo principal desta pesquisa é avaliar se existe alavancagem no resultado de MPEs quando a tomada de decisão é orientada por uma consultoria.
Justificativa
Para que uma empresa tenha sucesso é preciso que haja a necessidade de demanda do produto ofertado, algumas pesquisas aqui citadas demonstram que uma grande fatia do mercado é constituída por micro e pequenas organizações, por isso, a justificativa desta pesquisa tem três focos básicos; a alta representatividade da população das MPEs no Brasil, sua fragilidade e a importância da utilização do serviço de micro e pequenas empresas.
A representatividade da população das micro e pequenas empresas pode ser evidenciada com a análise dos dados do IBGE (2006) (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) onde fica explícito como as MPEs tem um grande poder na economia do país, o censo demográfico de 2006 revela que existe no Brasil mais de 5,7 milhões de empresas, sendo que 96,7% (5,5 milhões) estão na faixa de até dezenove pessoas ocupadas. Estendendo-se este percentual para 98,8% se a faixa chegar até 49 pessoas ocupadas.
A fragilidade das MPEs fica claramente demonstrada pela pesquisa divulgada pelo SEBRAE (2007), onde revelou que uma grande parte das empresas de pequeno porte iniciam suas atividades e fecham suas portas em um curto espaço de tempo, as empresas que estão nesta situação no Brasil segundo a pesquisa estão em uma faixa percentual de 22% para empresas de dois anos de existência, de 31,3% ao final de três anos de funcionamento e chega a 35,9% decorridos quatro anos. Varias são as razões para que ocorra esta mortalidade nas empresas brasileiras, mas serão discutidas mais claramente no capítulo 1 no referencial teórico.
Com todo esse cenário fica claro a grande fatia de mercado que consultores especializados, seguros e idôneos podem ter com nesse novo nicho de mercado, para tanto a utilização de serviços de consultoria empresarial no Brasil ainda é muito recente, muito mais ainda quando se fala em micro e pequenas empresas, transformando essa possibilidade em potencialidade.
Capítulo 1: Referencial Teórico
Três focos são abordados nessa revisão bibliográfica, a consultoria em si, sua conceituação, o histórico deste segmento no mercado, o agente principal e os seus tipos. Em segundo plano passamos a contextualizar Micro e Pequena Empresa e em seguida as considerações sobre a utilização do auxilio que consultorias especializadas concedem a micro e pequenas organizações.
Conceituação de Consultoria
De acordo com Block (1999):
Toda às vezes em que dá conselhos a alguém que está diante de uma escolha, você está prestando consultoria. Quando você não tem controle direito sobre as pessoas e mesmo assim elas prestam atenção aos seus conselhos, você está diante do dilema do consultor. (Apud Case, 1997, pg. 22).
Se buscarmos em qualquer dicionário o que significa a palavra consultar, encontraremos entre outros significados a palavra conselho, ou solicitação de diagnóstico, logo, verificamos que consultoria não é nada mais do que transmitir a alguém um conhecimento seguro e correto de determinado assunto.
Há muito tempo usa-se o termo consultoria, antes, era relacionado a assessor de gerência de grandes empresas, hoje, no entanto percebem-se novas associações advindas da evolução no contexto e na prática que a consultoria assumiu frente às necessidades do mercado.
Para o Instituto dos Consultores de Organizações do Reino Unido o conceito de consultoria:
É o serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito à política, organização, procedimento e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações (Apud Case, 1997, pg. 22).
A partir deste entendimento amplo de consultoria podemos agora consolidar o entendimento do que é consultoria empresarial, foco desta pesquisa.
Segundo Oliveira (1996) consultoria empresarial é:
É um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto o controle direto da situação (Oliveira, 1996, pg. 21)
Para o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizações IBCO entende-se consultoria empresarial como:
A atividade que visa à investigação, identificação, estudo e solução de problemas, gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais. Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adotados e a criação de condições para a sua implantação nas organizações assessoradas. É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da direção técnica de empresas compostas de profissionais com formação adequada para essa atividade, dedicadas à prestação desses serviços especializados para terceiros.??
Para entendermos realmente o que é consultoria empresarial faremos uma breve leitura do cenário histórico e econômico que as organizações vivenciaram ao longo do tempo. Buscaremos demonstrar que ao longo desta linha histórica sempre existiu o agente especializado, ou seja, aquele que sempre busca uma melhor maneira de tomar decisão usando novas ferramentas, cada uma em seu devido espaço de tempo.
Podemos começar a nossa reflexão sobre a vida social organizada a partir de meados de 1870 o período chamado 2ª Revolução Industrial, onde o aço substituiu o ferro, o vapor era trocado pela energia elétrica e o petróleo, as máquinas automatizadas estavam começando a aparecer, mas em fim onde queremos realmente chegar é que em especial o conhecimento começava a ganhar um espaço dentro da vida industrial.
Dois precursores deste novo ciclo das empresas no mundo todo foram Taylor e Fayol, ambos em lugares geográficos diferentes, mas trazendo novas maneiras de refletir processos dentro das organizações. Taylor era absolutamente concentrado na realização de tarefa, pregava a redução de tempos e movimentos, essa concepção hoje é chamada “visão de baixo para cima”, pois, ele tentava melhorar processo começando pela análise da tarefa.
(...) afastando esse hábito de fazer cera em todas as suas formas e encaminhando as relações entre empregados e patrões, a fim de que o operário trabalhe do melhor modo e o mais rapidamente possível em minha íntima cooperação com a gerência e por ela ajudado advirá em média aumento de cerca do dobro da produção de cada maquina. Que outras reformas podem fazer tanto quando esta, para promover a prosperidade pela diminuição da pobreza a alívio dos sofrimentos...?(apud Caravantes, 2003, pg. 94-95)
Fayol tentava demonstrar que se as organizações se estruturassem a partir da cúpula, ou seja, “de cima para baixo” as decisões seriam tomadas com mais racionalidade.
(...) Pode-se fazer neste conjunto duas grandes divisões: o organismo material e o social. Trabalharmos aqui, apenas o segundo. Provido dos recursos e materiais necessários o pessoal ou corpo social, deve ser capaz de cumprir as funções essenciais, isto é executar todas as operações que e empresa comporta. (Apud Caravantes, 2003, pg.94-95)
Para nos situarmos estamos tratando do que aconteceu em meados de 1916, mas que veio a ser disseminado pelo mundo apenas após a segunda guerra mundial (1945), mais precisamente em 1947. Para nós hoje parece óbvio o que os autores acabaram de citar, entretanto a realidade na época era de conhecimento restrito, e poucos se arriscavam a propor mudanças, afinal as incertezas eram muitas e as informações demoravam muito tempo para se tornarem de conhecimento generalizado. Por isso Taylor e Fayol entram sim nesta lista de agentes especializados, pois a passos lentos mostraram ao mundo que não estavam com medo de mudar e sim engajados e embasados em estudos que comprovariam a melhoria de processo dentro de uma empresa com as características daquele tempo.
Contemporâneo de Taylor e de grande importância, passaremos a repensar a Burocracia que Max Weber descreve como “os meios racionais utilizados para dirigir atividades de muitos indivíduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo em comum” (Apud Caravantes, 2003, pg. X).
A concepção Weberiana buscava responder as questões como: O que faz com que as organizações perpetuem no ambiente em que estão operando? Os indivíduos ingressam nas organizações, permanecem por algum tempo, depois se afastam, entretanto as organizações continuam sua caminhada permanecendo viva e atuante por muito tempo.
Essa resposta Weber encontrou quando propôs que esse meio racional se equivale a organização formal em si, ou seja, as regras e normas que a organização desenha ao longo de sua trajetória.
Weber, também idealizador de algumas alterações demonstrou que precisam existir normas e regras dentro das organizações, sem elas a empresa acabaria assim que a primeira pessoa fosse substituída dentro desta organização.
Assim como Taylor, Fayol e Weber tiveram também vários outros agentes de mudanças não citados em bibliografias, ou ao menos não nas que me embasei, mas acredito que da mesma forma com que esses se destacaram outros também deixaram suas contribuições.
Verifica-se que até então o homem estava sendo tratado apenas como homem operacional, a teoria clássica trazia uma visão meramente mecanicista, um trabalhador quase autômato respondendo a única e exclusivamente a pecuniários. Vem então a Escola de Relações Humanas com Elton Mayo e a Pesquisa Hawthorne e afirma que o incentivo econômico não seria a única força motivadora a que o trabalhador responde. E comprova que o homem não se comporta como ser isolado, mas sim como um membro do grupo (organização informal).
As primeiras publicações neste sentido foram entre as décadas de 20 e 30, onde Mayo revelou ao mundo um novo conceito do trabalhador dentro da empresa, quebrando assim o tabu da teoria clássica descrita como única e verdadeira até o momento.
O incentivo econômico não é a única força motivadora a que o trabalhador responde; sua produção é fortemente influenciada tanto por suas relações com os outros companheiros de trabalho como por seus problemas pessoais, tanto dentro como fora da fábrica. (Caravantes, 2003, pg. 55)
Já passamos da ênfase a tarefa à descoberta do homem dentro da organização, agora precisamos subir mais um degrau na escala de descobertas do mundo organizacional, ainda estamos em 1949 e alguns agentes de mudança já davam atenção especial a tomada de decisão, Herbert Simon define Administração como “a arte de fazer coisas”. No entanto quando se coloca toda ênfase sobre processo de implementação, no fazer, esquece-se do processo anterior, que é a busca de alternativas e escolhas que precedem a própria criação. A conclusão que ele chega é que:
Uma teoria geral da administração deve incluir princípios de organização quer assegurem um processo decisório correto, tanto quanto incluir princípios que assegurem uma ação afetiva. (Apud Caravantes, 2003, pg. 68)
É importante frisar o quanto à escolha de alternativas é relevante dentro de uma empresa, uma simples decisão errada pode trazer à organização perdas irreparáveis.
(…) Nós ocidentais só dispomos de um único termo para balizar aqueles pequenos flocos brancos que caem do céu em dias em que existem um certo nível de umidade e a temperatura se aproxima de zero grau: neve . Entretanto para os esquimós, que por necessidade vital precisam estar atentos ao ambiente, existem mais de 100 termos para aqueles flocos branco; cada um deles refere-se a uma realidade diferenciada, com conseqüências diferenciadas. (Caravantes, 2003 pg. 69).
Após Mayo, muitos outros começaram a tratar da relação organização & trabalhador, entre eles é relevante citar, Maslow com a Teoria das Necessidades, Herzberg com a Teoria dos dois Fatores, e McGregor com aspectos da Motivação Humana.
Segundo Maslow (1970):
O homem é motivado por necessidades organizadas numa hierarquia de relativa prepotência. Isso significa que uma necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita. Sendo elas, necessidade fisiológica, necessidade de segurança, necessidade social, necessidade do ego e necessidade de auto-realização. (Apud Caravantes, 2003, pg. 71-75)
Os estudos de Herzberg (1973) levaram a conclusão de que os fatores que influíam na produção de satisfação do profissional eram desligados e distintos aos fatores que levam a insatisfação profissional. Assim:
O oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não satisfação. (Apud Caravantes, 2003, pg. 78)
Para McGregor (1968):
(…) a Administração deve criar condições (um ambiente organizacional) tais que os membros da organização, em todos os níveis, possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização. ( Apud Caravantes, 2003, pg. 82)
Como fica explícito, em cada período a preocupação com o conhecimento foi se aprofundando, e já em meados de 1960 falava-se em consultoria organizacional, um período pós-industrial, com novas máquinas, maior investimento em pesquisas tecnológicas, conduzia através do tempo uma maior especialização. Era uma necessidade, ou, mais do que isso, uma inevitalidade, na medida em que se tornou praticamente impossível, para uma única pessoa incorporar as informações e conhecimentos maciços de várias áreas organizacionais.
Caravantes (2003) explica:
Por volta de 1960 um grupo de profissionais, alguns deles em posição executiva de grandes organizações, mas na maior parte atuando no campo da consultoria organizacional e no ensino em universidades americanas, se aperceberam das profundas modificações no ambiente mundial (...)(Caravantes, 2003, pg. 117)
O crescimento dos parques empresariais, a queda das barreiras comerciais, o acelerado processo de mudanças exigiu um conhecimento atualizado de técnicas e metodologias de gestão empresarial, para fazer frente ao contexto de complexidade resultante da globalização da economia.
A globalização, como geradora de características positivas relacionadas à ampliação de conhecimento e a internacionalização de produtos e serviços, por ser considerada um fator influenciador da economia. A automatização e o término das fronteiras, no entanto, acabaram por incentivar algumas situações que impactaram de forma turbulenta a administração das organizações (...) (Leite, 2005, pg.20).
A consultoria empresarial um dos segmentos da prestação de serviço que deste então tem crescido no mundo de uma forma intensa desenvolvendo profissionais das mais diversas áreas do conhecimento.
Agente Principal
A partir do momento em que o mercado começou a sentir necessidade do “consultor”, todos viraram consultores, quem era vendedor agora é consultor de vendas, quem era corretor de imóveis agora é consultor imobiliário, e infelizmente o termo de tornou sinônimo de sarcasmo e aberração.
Felizmente o mercado busca além de consultores, agentes de mudanças, e é deste em particular que queremos tratar, o consultor empresarial, o agente de mudança capaz de assumir responsabilidades de auxiliar executivos no processo decisório, não tendo, porém o controle direto da situação.
(...) ele não toma decisão no lugar dos líderes, dos dirigentes da organização. Ele estuda a organização, analisa-a, apresente sugestões e cursos alternativos de ação para os desafios e para as oportunidades que esta organização vislumbra ou vivencia, aconselha seus empregados se solicitado, mas não cabe ao consultor a tomada de decisão. (Leite, 2005, pg.38).
Oliveira (1996) define Agente de mudanças:
É o profissional capaz de desenvolver comportamentos atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar pró-ativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial. (Oliveira, 1996, pg. 21)
Sua meta ou produto final vai ser sempre alguma espécie de mudança, identificar e trabalhar os sintomas existentes em qualquer situação organizacional é simples e rápido, porém utiliza-las para chegar às causas de fato e torna-las visíveis é que constitui a chave da questão. E é com esse intuito que o profissional especializado torna-se agente principal deste ciclo de conhecimento.
Tipos de Consultoria Empresarial
O entendimento dos tipos de consultoria é de elevada importância para que a contratação dos serviços de consultoria por parte da empresa-cliente seja realizada de maneira adequada. Neste contexto não faremos nenhuma classificação de consultoria por segmento de atuação, mas sim na forma de atuação das empresas de consultoria e também de consultores autônomos.
Quando a Estrutura
Segundo Oliveira (1996) a classificação de empresas que prestam serviços de consultoria empresarial levando em consideração sua estrutura podem ser classificada de forma genérica como consultoria de pacote ou consultoria artesanal.
EMPRESA DE CONSULTORIA DE PACOTE
Esse tipo de consultoria trás pronta a estrutura de metodologia e as técnicas administrativas que serão implantadas na empresa contratante, não necessitando de maiores debates entre gerentes e consultores, pois são feitos minúsculos ajustes para que as mudanças se moldem a realidade atual da empresa.
Consultoria de pacote é a prestada às empresas-clientes através de transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, sem a preocupação da otimizada adequação à realidade atual ou esperada para a empresa-cliente. (Oliveira, 1996, pg. 41).
A consultoria de pacote foi muito utilizada nas décadas de 60 e 70 quando se notava uma forte atuação de auditores na segmento de consultoria empresarial. Atualmente, no entanto esse tipo de consultoria parece estar em queda, por que as empresas contratantes de serviços de consultoria não querem um modelo pronto, e sim formas e técnicas que disponibilizem respostas corretas e positivas correspondentes a cada ambiente de atuação.
Podem ser citadas algumas vantagens na utilização deste tipo de consultoria, tais como: maior rapidez na realização dos serviços de consultoria, menor custo por ser rápido e a possibilidade de maior impacto de mudanças, mas em contrapartida, devem ser consideradas as seguintes precauções, normalmente esse tipo de consultoria não se preocupa com processo de mudança planejada entre a situação atual da empresa e a almejada, além de também não apresentar o nível de treinamento conceitual, metodológico e em tarefas que se espera de uma empresa de consultoria especializada.
EMPRESA DE CONSULTORIA DE ARTESANAL
Na consultoria artesanal a metodologia e as técnicas são adaptadas à realidade da empresa contratante, as quais são delineadas junto aos gerentes e profissionais da referida empresa, portanto, a metodologia e as técnicas aplicadas surgem do conhecimento anterior do consultor, o qual efetua adaptações necessárias para melhor atender às necessidades e expectativas específicas de cada empresa contratante.
Consultoria artesanal é aquela que procura atender às necessidade da empresa-cliente através de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para referida empresa-cliente tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas. (Oliveira, 1996, pg. 41).
Esse tipo de consultoria torna-se atualmente mais usual, por se ajustar as expectativa e necessidade da empresa contratante e também por se deter muito em análise de processo e tarefas já usadas dentro desta organização, essa preparação para a decisão torna a implementação consolidada, se gasta mais tempo no delineamento da abordagem e do modelo a ser aplicado, mas após a decisão todo o trabalho subseqüente torna-se rápido e fácil, pois todos os envolvidos conhecem e entendem a mudança proposta.
Algumas das vantagens que podem ser identificadas na utilização da consultoria artesanal são: melhor treinamento dos envolvidos, menor resistência aos trabalhos de consultoria, alta qualidade dos trabalhos e maior independência da empresa em relação a empresa de consultoria, porém esse tipo de consultoria exige consultores com elevada experiência.
Quanto à Amplitude.
Neste contexto, as consultorias podem ser classificadas quanto a sua amplitude, sendo especializada ou global.
CONSULTORIA ESPECIALIZADA
Esse tipo de serviço prevê a alocação de profissionais especialistas. Segundo Oliveira (1996) é a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. A consultoria especializada possibilita maior interação com outros setores dentro da organização por o consultor despende de maior conhecimento de metodologias e técnicas ao assunto considerado.
CONSULTORIA GLOBAL
A consultoria global busca o enfoque sistêmico, conforme Oliveira (1996) atua de forma integrada e interativa em praticamente todas as atividades da organização contratante. Suas principais vantagens são: maior abrangência e facilidade de atuação dos vários setores da empresa e otimizado nível de treinamento.
Micro E Pequenas Empresas
Presente desde os primórdios da industrialização brasileira foi na década de 50, que as micros e pequenas empresas se consolidam com o papel basicamente de complementaridade que naquela época desempenhavam na estrutura industrial. Hoje, no entanto, essas empresas são consideradas de suma importância para a economia brasileira.
A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
As micros e pequenas empresas no nosso país, respondem por grande parte do total de unidades produtivas criadas anualmente. Isso pode ser comprovado se observarmos o crescente números registrado na pesquisa divulgada pelo SEBRAE em 2007. Em via de regra, a criação destas organizações é uma dinâmica desejável, na medida em que permite geração de novos postos de trabalho e contribui para o aumento da competitividade. Além desse potencial podemos também observar a importância destas organizações analisando o último censo realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 2006, que revelou que 98,8% do total das empresas no Brasil estão na faixa de mico e pequenas empresas.
Para Azevedo e Vinícius (1999)
São relevantes do ponto de vista político, porque as micros e pequenas empresas funcionam como fator de equilíbrio da estrutura empresarial brasileira, em sua imensa maioria coexistindo com as grandes empresas; do econômico, porque o grande número de empregos que oferecem contribuem muito para a geração de receitas e a produção de bens (Azevedo e Vinícius, 1999, pg. 27).
Entretanto, as oportunidades de negócios para as micro e pequenas empresas em um mercado globalizado estão limitadas por uma série de fatores, entre eles, a falta de capacitação de seus gestores para tomar uma decisão assertiva, além de os pequenos empresário não dispor de pessoal qualificado tendem a centralizar a tomada de decisão.
Pinheiro (1996) conclui:
São geralmente delimitadas pelos seguintes fatores: é de propriedade de um indivíduo ou pequeno grupo de pessoas; é administrada pelo(s) proprietário(s) de forma independente e, mesmo quando profissionalizada, este(s) se conserva(m) como o principal centro de decisões; seu capital é financiado basicamente pelo(s) proprietário(s); tem uma área de operações, limitada geralmente à sua localização, ou, quando muito, à região onde está situada; a sua atividade produtiva não ocupa uma posição de destaque ou predominante em relação ao mercado. (Pinheiro, 1996, pg. 78)
Critérios para Classificação de Micro e Pequenas Empresas
O tamanho não modifica a natureza de uma empresa ou os princípios de sua administração, não altera os problemas básicos dos administradores e, ainda, não afeta a administração do trabalho e do trabalhador. Mas o tamanho afeta a estrutura administrativa, pois cada tamanho exige um comportamento e uma atitude diferente dos órgãos administrativos (Drucker, 1981, pg. 210).
Existe uma grande dificuldade em definir um padrão de tamanho para especificar micro e pequenas empresas, por ser extremamente complexo e cada órgão especificar de uma maneira usa-se geralmente critérios de ordem qualitativas e quantitativas. Os qualitativos por serem difíceis de medir e também mais subjetivos se tornam muito mais valiosos e verdadeiros levando em consideração a natureza da organização, sua cultura, seus processo, sua mão-de-obra, entre outros. Já os quantitativos são geralmente de ordem econômica, e são definidos baseados no total de faturamento, número de funcionários, patrimônio liquido, capital social, entre outros. Esse critério é o mais utilizado, por que é de fácil obtenção, e permite uma comparação rápida com outras organizações.
Dentre os quantitativos, em geral se usa aquele que considera o número de empregados, dado que é facilmente levantado nas empresas e não varia de acordo com correções monetárias, como acontece com outros critérios.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), usa um conceito de micro-empresa e empresa de pequeno porte diversificado, ele varia de acordo com a região, o porte econômico-financeiro, o ramo de negócio e a forma jurídica, mas adota o critério estabelecido pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), que classifica as empresas segundo o número de funcionários combinado com o setor de atuação da empresa. Já o Governo Federal, para fins de tributação diferencia micro-empresa e empresa de pequeno porte, considerando o faturamento bruto anual (lei Federal nº. 9.841 de 05/10/99).
Critério utilizado para classificação das empresas.
Porte / Setor
Indústria
Comércio/Serviços
Micro Empresa
até 19 pessoas
até 9 pessoas
Pequena Empresa
até 99 pessoas
até 49 pessoas
Média Empresa
até 499 pessoas
até 99 pessoas
Grande Empresa
500 ou mais pessoas
100 ou mais pessoas
Fonte:Sebrae(2009)
Segundo DRUCKER (1981),
o parâmetro mais comum é o número de funcionários, pois, à medida que a empresa aumenta consideravelmente seu quadro de funcionários, sofre uma modificação de estrutura e comportamento. Mas, embora seja um parâmetro relevante, o número de funcionários em si não é determinante, pois existem empresas com um número reduzido de funcionários e características de uma grande empresa, bem como empresas com um número elevado de funcionários e características de uma pequena empresa. (Drucker, 1981, pg. 216).
Considerando as dificuldades em se estabelecer o tamanho da empresa, DRUCKER (1981) alega que:
a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da alta administração, é, portanto, o único critério de confiança para avaliar o tamanho de uma empresa, afirmando que uma empresa é do tamanho da estrutura administrativa de que necessita.(Drucker, 1981, pg. 216)
Assim, segundo DRUCKER (1981), a partir da estrutura administrativa, descreve alguns estágios do tamanho de uma empresa, cada qual com características distintas, conforme mostrado abaixo.
- Micro - para classificação de micro empresas podem observar que não existe separação de níveis hierárquicos. O gerente utiliza a maior parte do tempo em tarefas operacionais dentro da organização. O restante do tempo é utilizado em funções do empreendimento (compras, contabilidade etc.).
- Pequena – nesta fase a empresa já necessita de uma organização administrativa, exige um nível administrativo entre o “chefe” e os trabalhadores, ou seja, já existe delimitações de hierarquia. O gerente despende maior parte do tempo em áreas funcionais (finanças, vendas, compras, etc.) e o restante do tempo é direcionado à função de direção e a tarefas operacionais.
- Média - O cargo de direção exige dedicação em tempo integral e os objetivos empresariais com enfoque sistêmico são estabelecidos pelo ocupante deste cargo. A inaptidão por parte da direção, na resolução dos problemas de organização administrativa, é uma das causas mais freqüentes e graves de dificuldades deste estágio.
- Grande - A função de direção é limitada à capacidade de uma pessoa, dividindo-se em coordenação de níveis médios e estabelecimento de objetivos empresariais. Criam-se níveis hierárquicos para que aconteça o controle, pois é inviável que uma pessoa apenas controle toda a organização.
Por ser extremamente complexo e cada órgão especificar de uma maneira, adotamos o critério de classificação de porte por número de funcionários para delimitar o tamanho das empresas nesta pesquisa, sendo:
1) microempresas: na indústria – até 19 empregados; e no comércio e serviços – até 9 empregados;
2) pequena empresa: na indústria – de 20 a 99 empregados; e no comércio e serviços – de 10 a 49 empregados.
Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas
Tanto a criação quanto o desaparecimento de micro e pequenas empresas apresentam índices elevados no mercado, este último em um curto espaço de tempo e acontece por inúmeras razões.
Dentre os diversos motivos que conduzem a empresa de pequeno porte ao fracasso nos primeiros anos de vida destacam-se, segundo Pereira (1995)
a falta de experiência empresarial anterior; as falhas de competência gerencial; o desconhecimento do mercado; a imobilização excessiva de capital em ativos fixos e a política equivocada de crédito. (Pereira 1995)
Para Previdelli (1995)
[...] razoável percentual de mortes de pequenas empresas deve-se às
deficiências ou falhas na administração de recursos financeiros, seja
na decisão de tomada de capital para início das atividades, seja no
dimensionamento de capital de giro. (Previdelli, 1995, pg. 179)
Outro fator desencadeante da não-sobrevivência das MPEs deve-se à deficiência em investimentos em tecnologia e em pessoas qualificadas.
Rattner (1985) defende que um dos problemas fundamentais para a sobrevivência das micro e pequenas empresas:
[...] refere-se ao hiato tecnológico que as separa das unidades produtivas de grande escala, pois são mais deficitárias tecnologicamente e sofrem a concorrência das grandes empresas.
Tal fato exige uma formulação de política específica de apoio tecnológico orientada ao pequeno produtor. Os pequenos empresários, além de enfrentarem problemas para reunir recursos financeiros, humanos e materiais, defrontam-se com tecnologias que exigem ou levam a economias de escala, praticamente impossíveis de serem reduzidas às dimensões dos pequenos estabelecimentos. (Rattner 1985, p. 12 e 13)
No mesmo sentido, Santos (1995) menciona que:
[...] a capacitação para a vida do empresário é muito importante por permitir previamente a reflexão sobre os vários aspectos da criação de uma empresa e a simulação de possíveis situações a serem vivenciadas no futuro à frente da gestão do próprio negócio (Santos, 1995, p. 26).
A baixa capacitação gerencial também decorre do fato de que estas empresas são em sua maioria familiares, o tamanho reduzido das empresas faz com que seus proprietários/administradores tenham um horizonte de planejamento de curto prazo, ficando presos num círculo vicioso onde os incêndios diários impedem a definição de estratégias de longo prazo e também a busca por de inovação.
São muitas as situações que levam empresas de pequeno porte a encerrar suas atividades com muito pouco tempo de atuação, no entanto citaremos apenas as que são mais gritantes, ou seja, as que são divulgadas com mais freqüência, mas podemos citar algumas outras situações tais como: crescimento rápido e desordenado, inadequação do capital da empresa, lucros (quando existentes) retirados do negócio, desconhecimento da potencialidade do mercado da empresa, endividamento ao paralisar os negócios, desconhecimento do negócio entre outros.
Consultoria Empresarial & Micro E Pequenas Organizações
Para as organizações a única constante que existe é a mudança, umas com grandes velocidades, outras que necessitam de rápida adaptação, outras que precisam ter informações consistentes, em fim a finalidade para a qual as organizações foram criadas todos podem saber, porém a maneira de alcançar o objetivo; para algumas; se torna um caminho árduo e espinhoso, pois não buscam qualificação e tampouco pessoas que possam responder perguntas que tenham respostas subjetivas.
A excelência da administração faz com que as empresas se mantenham no mercado globalizado e competitivo no qual estamos vivenciando, para tanto devemos contar com a utilização de muitas ferramentas gerenciais promovendo assim de informações claras, precisas e em tempo real.
A expressão “o mundo é plano” nos traz varias analogias e interpretações, uma delas é bastante evidente – as barreiras comerciais em todo o mundo se romperam – o “boom” causado pela globalização e pela evolução tecnológica cada vez mais traz a necessidade de que empresas se tornem mais flexíveis, capazes de se adaptar cada dia a um cenário diferenciado.
Neste sentido se torna evidente que empresas tenham um planejamento prévio, tornando a tomada de decisão mais coerente possível para alcançar os objetivos traçados, no entanto vimos ao longo desta pesquisa que a realidade das empresas de pequeno porte é totalmente ao contrário, além de as micro e pequenas empresas não ter um planejamento nem a curto, nem a longo prazo, a mão de obra é de baixa qualificação, inclusive do próprio empresário.
Segundo Drucker (1981):
Os pequenos empresários tendem a se tornar obsoletos em seus conhecimentos tecnológicos, econômicos e sociais, não percebendo muitas vezes a existência de problemas administrativos, que podem influenciar na sobrevivência da empresa. O pequeno empresário chega a relegar a necessidade de reflexão e planejamento, tentando administrar intuitivamente, quando a própria sobrevivência da empresa exige análises constantes (DRUCKER, 1981 pg. 258).
Pinheiro (1996) complementa;
Seria desejável que os dirigentes das pequenas empresas percebessem a importância das técnicas da administração como um atributo para o sucesso do negócio. Na sua grande maioria, o pequeno empresário não possui conhecimento de tais técnicas, agindo por intuição e com base em experiências passadas (apud PINHEIRO, 1996 pg. 91).
Outro fator que impede o funcionamento perfeito e o crescimento das MPEs é a inexistência ou a ausência de regras e normas escritas, em grande parte das pequenas empresas o surgimento de problemas desta ordem são resposta de uma não definição clara de cargos e salários.
Para DRUCKER (1981):
Os piores exemplos de pobreza de espírito empresarial são geralmente encontrados nas empresas pequenas dirigidas por um único ditador, que não tolera oposição e que insiste em tomar decisões, sozinho.
(...) não conhece nenhum sistema de comunicação pior que o da típica empresa pequena, onde o “patrão” cuida de tudo e os funcionários não têm cargos definidos, ficando muitas vezes sem saber o que deveriam estar fazendo, causando, por isso, uma desorganização na empresa. A concentração de funções por parte dos pequenos empresários gera a falta de delegação de tarefas e a concentração de funções, decisões e poderes. (DRUCKER, 1981, pg. 237):
A constatação de que as micro e pequenas empresas precisam de profissionais especializados fica evidente. Para que isso aconteça é sem sombra de dúvida importantíssimo que um agente de mudança entre em cena, as empresas de consultoria tem a sua frente um mercado potencial pronto para ser explorado, com muitas barreiras a serem quebradas com certeza, mas acima de tudo um grande nicho carente de consultores sérios e idôneos.
Bastos (1999) conclui sobre consultoria para Empresas de Pequeno porte:
A consultoria pode ultrapassar as dificuldades encontradas e dar existência a facilidade em uma sucessão de mudança organizacional, desde que consiga elaborar e praticar recomendações, para fortalecer os resultados. O processo de consultoria é como um agente da revolução organizacional necessária para que a empresa possa dar o salto de qualidade que a coloca dentro da espiral de crescimento e desenvolvimento contínuos de pessoas e sistemas. (apud Bastos 1999 pg. 30)
E na visão de Junqueira e Marchioni(1999):
(...) a procura de uma consultoria -, é sinal de que ao final teremos mudanças a ser implementadas. No mínimo, uma nova maneira de trabalhar será adotada. Não se trata de uma tarefa fácil. Mudar implica mexer pessoas – com suas crenças, hábitos, conhecimentos e, principalmente, com o status quo. Portanto, num primeiro momento, mudar implica correr riscos, inclusive o de perder espaços já garantidos e poderes já instalados. (apud Junqueira e Marchioni 1999 pg. 30).
Case de Sucesso
Na tentativa de comprovar que as empresas de consultoria auxiliam micro e pequenas empresas na tomada de decisão provocando uma alavancagem nos resultados, citamos um trabalho realizado por uma acadêmica do curso de Pós-Graduação no ano de 2003 pela universidade de Caxias do Sul.
Esta empresa iniciou suas atividades em 1988 com o objetivo de fabricar móveis, não conhecendo o mercado começou a produzir caixas de luz em madeira (modelo CEEE), em 1992 voltada para seu objetivo inicial começou a fabricação de móveis. No ano de 1993 investiu em equipamentos, contratou 10 funcionários e seu faturamento era de R$ 48.000,00.
Em 1994 mudou-se para um espaço físico maior e já contava com 23 funcionários.
(...) em 1995, sentiu a necessidade de estruturar em sua nova forma Esta necessidade de aprimoramento fez a empresa buscar no mercado recursos que olhassem a empresas de fora para dentro.
A primeira consultoria veio junto a departamentalização de empresas. As áreas que o projeto abrangeu foram: Produtividade, Comercialização e Recursos Humanos.
Os resultados foram de muita relevância o faturamento saldou de R$ 1.100.000,00 para 2.300.000,00 após as melhorias implantadas.
A segunda consultoria deu-se no ano de 1996, e as áreas de atuação foram: Produtividade, Qualidade, Informatização e Sistemas Administrativos.
A partir desta consultoria mudou-se totalmente o perfil da matéria-prima e dos produtos pensando em qualidade e trabalhando agora com informações corretas.
Em 1997, novamente sentiu necessidade de investir na contratação de uma nova consultoria para desenvolver e aprimorar as seguintes áreas: Implantação do MRP, Materiais e Suprimentos.
Este ano (2003), a empresa passa pela quarta consultoria que atua nas seguintes áreas: Administrativo Financeiro, Produção, SIG, Qualidade e treinamento e Exportação.
Em 2003 esta organização contava com 90 funcionários, quase de tornando uma média empresa se considerarmos o critério de classificação adotado nesta pesquisa.
Essa evolução poderia não ter ocorrido se os proprietários desta organização não se permitissem ousar e se não acreditassem que prestadores de serviços sérios auxiliam empresas no processo de alavancagem em busca de resultados concretos dentro das organizações.
Capitulo 2: Referencial Metodológico
Com o intuito de ampliar os horizontes do conhecimento, essa pesquisa tenta explicar o problema apoiando-se em teorias publicadas em livros ou obras congêneres, a esta se dá o nome de pesquisa bibliográfica. A escolha desta abordagem se deu por entender que a investigação ficaria prejudicada devido à fixação de prazo de entrega da pesquisa, já que tínhamos tempo delimitado. Trata-se de um assunto bastante amplo, sendo assim se optássemos por pesquisa de campo o temo com certeza seria o principal embace.
Segundo Köche (1997) pesquisa bibliográfica é:
A pesquisa bibliográfica é a que se desenvolve tentando explicar um problema, utilizando o conhecimento disponível a partir das teorias publicadas em livros ou obras congêneres. Na pesquisa bibliográfica o investigador irá levantar o conhecimento disponível na área, identificando as teorias produzidas, analisando-as e avaliando sua contribuição para auxiliar a compreender ou explicar o problema objetivo da investigação. (Köche, 1997, pg. 122)
A fim de ampliar o grau de conhecimento no ramo de consultoria empresarial para micro e pequenas empresas procuramos em todas as fases da elaboração desta pesquisa desenvolver uma sistemática própria. Essa sistemática tenta situar o leitor levando em consideração a linha do temo, desde a descoberta do conhecimento dentro da indústria, passando pela globalização e chegando até os dias atuais. A turbulência causada pelas mudanças força proprietários e dirigentes de empresas de pequeno porte a se qualificar ou ir ao mercado buscar pessoas especializadas.
A primeira parte marca a descoberta do conhecimento dentro das empresas industriais. Neste contexto citamos a evolução que acontece no cenário histórico e econômico do mundo, e principalmente evidenciando a rapidez na qual as informações começaram a transitar na sociedade com a chegada da globalização.
Após uma análise ambiental passa-se pela etapa onde conhecemos a definição de consultoria empresarial, seus tipos e quem são os agentes de mudanças.
A terceira fase traz a realidade das micro e pequenas empresas em nosso país, demonstra a importância que esse segmento tem para com a economia do Brasil e também descreve a carência na qual as empresas de pequeno porte tem quando se trata de qualificação. Nessa etapa mostramos a dificuldade que micro e pequenas empresas têm em tomar decisões planejadas, por isso evidenciamos a necessidade de empresas deste porte ter o auxilio de empresas de consultoria.
Na quarta e última fase direcionamos o texto para a conscientização dos dirigentes e proprietários sobre a importância que tem cada MPE no mercado brasileiro, além de também frisar a necessidade desse segmento ter pessoas qualificadas, seja qualificando a si próprio, ou se munindo de terceiros capazes de rever, projetar e implementar mudanças dentro das organizações, mudanças essas capazes de influenciar a tomada de decisão.
Conclusão
Ao longo desta pesquisa vimos como é fundamental que o líder empresarial esteja sempre atento as mudanças, que hoje ocorrem com um ritmo cada vez mais acelerado. Para que empresas de Pequeno Porte consigam se desenvolver e conseqüentemente crescer a tomada de decisão define a sobrevivência das organizações, para tanto os dirigentes e proprietários precisam estar alinhados com o mercado, buscando qualificação própria ou se munindo de pessoas prestadoras de serviços que estejam nesta condição.
As empresas buscam manterem-se vivas e fortes no mercado, mas a competitividade está tornando essa tarefa cada vez mais difícil. Aquelas empresas que estiverem supridas de informações consistentes serão mais flexíveis e adaptáveis às mudanças, para que exista essa consistência é de extrema importância ter um agente especializado e seguro agregando conhecimento e auxiliando os gestores de micro e pequenas empresas a tomar decisões cada vez mais focadas e acertadas.
Tema
A influência que micro e pequenas empresas sofrem utilizando o auxílio de empresas de consultoria, promovendo assim uma alavancagem maior em seus resultados, pois tendem a tomar decisões mais focadas.
Problema
Qual a influência que a consultoria empresarial pode ter no resultado de micro e pequenas empresas?
Hipóteses
Empresas que optam pelo auxilio de consultoria empresarial tem um crescimento maior em seus resultados em um período menor de tempo.
A empresa de consultoria surgiu para otimizar a utilização dos recursos disponíveis, padronizando cada vez mais os processos.
A busca por novos conhecimentos e também pela inovação tem relação direta com o aumento da demanda de consultoria.
Variáveis
Consultores não preparados para o mercado;
Escolha errada do foco de atuação de consultoria (do tipo de consultoria) por parte da organização contratante.
Objetivo da Pesquisa
Em termos mais específicos, buscou-se a partir de referencial teórico identificar a influência que uma consultoria pode ter no resultado das micro e pequenas empresas, além de contextualizar a consultoria como um segmento de prestação de serviço que mais tem crescido no mundo.
Introdução
Cada vez mais o mercado exige que administradores estejam seguros quanto a decisões tomadas frente a seus negócios, observam-se ondas de mutações em praticamente todos os sistemas, processos, valores, crenças e principalmente nas pessoas que estão inseridas em cada organização.
A velocidade na qual as informações tem que ser absorvidas faz com que o conhecimento de quem não se importa com tanta mudança fique precário, por isso o que acontece com o ser humano traz reflexos e conseqüências importantes no resultado das organizações. Nota-se que os ciclos de mudanças estão em velocidade cada vez mais acelerada exigindo das empresas um tempo menor de resposta. Tendência, tecnologias, inovação, competitividade e mudanças de valores ocorrem hoje com maior freqüência e com menor horizonte de previsibilidade do que duas ou três décadas atrás.
Caravantes (2003), coloca que a melhoria do desempenho tem sido uma preocupação constante do século XX, e que as mudanças que estão acontecendo em toda a dimensão planetária exige empresas pró-ativas e flexíveis, características estas necessárias a sobrevivência e ao sucesso, e conclui que:
Estamos nos encaminhando para um mundo crescentemente competitivo onde não basta apenas ser bom. É preciso ser o melhor, de forma a cativar e manter no negócio. As novas tecnologias, especialmente no campo da informação, tornaram o mundo diminuto, aproximando países e pessoas. As informações passaram a estar disponíveis em tempo real fazendo com que o processo decisório necessite de uma crescente agilização da parte dos indivíduos responsáveis pelas organizações. (Caravantes, 2003, pg. 155)
Grandes empresas contam com recursos, estruturas e pessoal qualificado detendo o poder de escolha das melhores ferramentas e métodos adequados para detectar as mudanças, antecipando-se a elas, e consequentemente, usufruindo dos benefícios econômicos que decorrem nesse processo. Com relação às microempresas (Mpes), ocorre o contrário, muitas não têm ou são precários os recursos, a estrutura e pessoal qualificado, não conseguindo obter e processar as informações para acompanhar e se adaptar as mutações na mesma velocidade, sofrendo perdas e maus resultados, não raramente causando o encerramento de suas atividades.
O mercado está repleto de ferramentas que ajudam os administradores a detectar e perceber tais mudanças, entretanto o assunto é de relevância não só para esses agentes ou pessoas ligadas indiretamente às organizações, mas também para a sociedade em geral, desde que o mercado se desenhou extremamente complexo as empresas voltaram-se ao mercado em busca de um novo profissional, delineando um novo tipo de negócio com uma nova forma de atuação.
Observa-se Leite (2005):
O aumento da complexidade dos negócios e a evolução acelerada das tecnologias levaram as organizações a buscar um novo tipo de atuação e de profissional que consiga somar conhecimento atualizado e aprofundado. (Leite 2005, pg. 20)
Nasce então o que os autores trazem como consultor, o profissional especializado que auxilia gestores na tomada de decisão, trazendo ao mercado um novo conceito de empregabilidade; uma prestação de serviço que denomina-se consultoria empresarial.
Tomar decisões foi sempre o aspecto central da atividade empresarial, pois, as mesmas são elementos decisivos para a sobrevivência das empresas. Nas organizações a qualidade das decisões depende da qualidade das informações nas quais se baseiam
Em uma economia de alta competitividade ter um agente especializado capaz de auxiliar nas respostas a ser repassadas ao mercado está se tornando imprescindível para a perpetuação do negócio no meio empresarial.
Assim, o foco deste trabalho é verificar a influência que uma consultoria pode ter sob o resultado de empresas de pequeno porte.
O objetivo principal desta pesquisa é avaliar se existe alavancagem no resultado de MPEs quando a tomada de decisão é orientada por uma consultoria.
Justificativa
Para que uma empresa tenha sucesso é preciso que haja a necessidade de demanda do produto ofertado, algumas pesquisas aqui citadas demonstram que uma grande fatia do mercado é constituída por micro e pequenas organizações, por isso, a justificativa desta pesquisa tem três focos básicos; a alta representatividade da população das MPEs no Brasil, sua fragilidade e a importância da utilização do serviço de micro e pequenas empresas.
A representatividade da população das micro e pequenas empresas pode ser evidenciada com a análise dos dados do IBGE (2006) (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) onde fica explícito como as MPEs tem um grande poder na economia do país, o censo demográfico de 2006 revela que existe no Brasil mais de 5,7 milhões de empresas, sendo que 96,7% (5,5 milhões) estão na faixa de até dezenove pessoas ocupadas. Estendendo-se este percentual para 98,8% se a faixa chegar até 49 pessoas ocupadas.
A fragilidade das MPEs fica claramente demonstrada pela pesquisa divulgada pelo SEBRAE (2007), onde revelou que uma grande parte das empresas de pequeno porte iniciam suas atividades e fecham suas portas em um curto espaço de tempo, as empresas que estão nesta situação no Brasil segundo a pesquisa estão em uma faixa percentual de 22% para empresas de dois anos de existência, de 31,3% ao final de três anos de funcionamento e chega a 35,9% decorridos quatro anos. Varias são as razões para que ocorra esta mortalidade nas empresas brasileiras, mas serão discutidas mais claramente no capítulo 1 no referencial teórico.
Com todo esse cenário fica claro a grande fatia de mercado que consultores especializados, seguros e idôneos podem ter com nesse novo nicho de mercado, para tanto a utilização de serviços de consultoria empresarial no Brasil ainda é muito recente, muito mais ainda quando se fala em micro e pequenas empresas, transformando essa possibilidade em potencialidade.
Capítulo 1: Referencial Teórico
Três focos são abordados nessa revisão bibliográfica, a consultoria em si, sua conceituação, o histórico deste segmento no mercado, o agente principal e os seus tipos. Em segundo plano passamos a contextualizar Micro e Pequena Empresa e em seguida as considerações sobre a utilização do auxilio que consultorias especializadas concedem a micro e pequenas organizações.
Conceituação de Consultoria
De acordo com Block (1999):
Toda às vezes em que dá conselhos a alguém que está diante de uma escolha, você está prestando consultoria. Quando você não tem controle direito sobre as pessoas e mesmo assim elas prestam atenção aos seus conselhos, você está diante do dilema do consultor. (Apud Case, 1997, pg. 22).
Se buscarmos em qualquer dicionário o que significa a palavra consultar, encontraremos entre outros significados a palavra conselho, ou solicitação de diagnóstico, logo, verificamos que consultoria não é nada mais do que transmitir a alguém um conhecimento seguro e correto de determinado assunto.
Há muito tempo usa-se o termo consultoria, antes, era relacionado a assessor de gerência de grandes empresas, hoje, no entanto percebem-se novas associações advindas da evolução no contexto e na prática que a consultoria assumiu frente às necessidades do mercado.
Para o Instituto dos Consultores de Organizações do Reino Unido o conceito de consultoria:
É o serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito à política, organização, procedimento e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações (Apud Case, 1997, pg. 22).
A partir deste entendimento amplo de consultoria podemos agora consolidar o entendimento do que é consultoria empresarial, foco desta pesquisa.
Segundo Oliveira (1996) consultoria empresarial é:
É um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto o controle direto da situação (Oliveira, 1996, pg. 21)
Para o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizações IBCO entende-se consultoria empresarial como:
A atividade que visa à investigação, identificação, estudo e solução de problemas, gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais. Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adotados e a criação de condições para a sua implantação nas organizações assessoradas. É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da direção técnica de empresas compostas de profissionais com formação adequada para essa atividade, dedicadas à prestação desses serviços especializados para terceiros.??
Para entendermos realmente o que é consultoria empresarial faremos uma breve leitura do cenário histórico e econômico que as organizações vivenciaram ao longo do tempo. Buscaremos demonstrar que ao longo desta linha histórica sempre existiu o agente especializado, ou seja, aquele que sempre busca uma melhor maneira de tomar decisão usando novas ferramentas, cada uma em seu devido espaço de tempo.
Podemos começar a nossa reflexão sobre a vida social organizada a partir de meados de 1870 o período chamado 2ª Revolução Industrial, onde o aço substituiu o ferro, o vapor era trocado pela energia elétrica e o petróleo, as máquinas automatizadas estavam começando a aparecer, mas em fim onde queremos realmente chegar é que em especial o conhecimento começava a ganhar um espaço dentro da vida industrial.
Dois precursores deste novo ciclo das empresas no mundo todo foram Taylor e Fayol, ambos em lugares geográficos diferentes, mas trazendo novas maneiras de refletir processos dentro das organizações. Taylor era absolutamente concentrado na realização de tarefa, pregava a redução de tempos e movimentos, essa concepção hoje é chamada “visão de baixo para cima”, pois, ele tentava melhorar processo começando pela análise da tarefa.
(...) afastando esse hábito de fazer cera em todas as suas formas e encaminhando as relações entre empregados e patrões, a fim de que o operário trabalhe do melhor modo e o mais rapidamente possível em minha íntima cooperação com a gerência e por ela ajudado advirá em média aumento de cerca do dobro da produção de cada maquina. Que outras reformas podem fazer tanto quando esta, para promover a prosperidade pela diminuição da pobreza a alívio dos sofrimentos...?(apud Caravantes, 2003, pg. 94-95)
Fayol tentava demonstrar que se as organizações se estruturassem a partir da cúpula, ou seja, “de cima para baixo” as decisões seriam tomadas com mais racionalidade.
(...) Pode-se fazer neste conjunto duas grandes divisões: o organismo material e o social. Trabalharmos aqui, apenas o segundo. Provido dos recursos e materiais necessários o pessoal ou corpo social, deve ser capaz de cumprir as funções essenciais, isto é executar todas as operações que e empresa comporta. (Apud Caravantes, 2003, pg.94-95)
Para nos situarmos estamos tratando do que aconteceu em meados de 1916, mas que veio a ser disseminado pelo mundo apenas após a segunda guerra mundial (1945), mais precisamente em 1947. Para nós hoje parece óbvio o que os autores acabaram de citar, entretanto a realidade na época era de conhecimento restrito, e poucos se arriscavam a propor mudanças, afinal as incertezas eram muitas e as informações demoravam muito tempo para se tornarem de conhecimento generalizado. Por isso Taylor e Fayol entram sim nesta lista de agentes especializados, pois a passos lentos mostraram ao mundo que não estavam com medo de mudar e sim engajados e embasados em estudos que comprovariam a melhoria de processo dentro de uma empresa com as características daquele tempo.
Contemporâneo de Taylor e de grande importância, passaremos a repensar a Burocracia que Max Weber descreve como “os meios racionais utilizados para dirigir atividades de muitos indivíduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo em comum” (Apud Caravantes, 2003, pg. X).
A concepção Weberiana buscava responder as questões como: O que faz com que as organizações perpetuem no ambiente em que estão operando? Os indivíduos ingressam nas organizações, permanecem por algum tempo, depois se afastam, entretanto as organizações continuam sua caminhada permanecendo viva e atuante por muito tempo.
Essa resposta Weber encontrou quando propôs que esse meio racional se equivale a organização formal em si, ou seja, as regras e normas que a organização desenha ao longo de sua trajetória.
Weber, também idealizador de algumas alterações demonstrou que precisam existir normas e regras dentro das organizações, sem elas a empresa acabaria assim que a primeira pessoa fosse substituída dentro desta organização.
Assim como Taylor, Fayol e Weber tiveram também vários outros agentes de mudanças não citados em bibliografias, ou ao menos não nas que me embasei, mas acredito que da mesma forma com que esses se destacaram outros também deixaram suas contribuições.
Verifica-se que até então o homem estava sendo tratado apenas como homem operacional, a teoria clássica trazia uma visão meramente mecanicista, um trabalhador quase autômato respondendo a única e exclusivamente a pecuniários. Vem então a Escola de Relações Humanas com Elton Mayo e a Pesquisa Hawthorne e afirma que o incentivo econômico não seria a única força motivadora a que o trabalhador responde. E comprova que o homem não se comporta como ser isolado, mas sim como um membro do grupo (organização informal).
As primeiras publicações neste sentido foram entre as décadas de 20 e 30, onde Mayo revelou ao mundo um novo conceito do trabalhador dentro da empresa, quebrando assim o tabu da teoria clássica descrita como única e verdadeira até o momento.
O incentivo econômico não é a única força motivadora a que o trabalhador responde; sua produção é fortemente influenciada tanto por suas relações com os outros companheiros de trabalho como por seus problemas pessoais, tanto dentro como fora da fábrica. (Caravantes, 2003, pg. 55)
Já passamos da ênfase a tarefa à descoberta do homem dentro da organização, agora precisamos subir mais um degrau na escala de descobertas do mundo organizacional, ainda estamos em 1949 e alguns agentes de mudança já davam atenção especial a tomada de decisão, Herbert Simon define Administração como “a arte de fazer coisas”. No entanto quando se coloca toda ênfase sobre processo de implementação, no fazer, esquece-se do processo anterior, que é a busca de alternativas e escolhas que precedem a própria criação. A conclusão que ele chega é que:
Uma teoria geral da administração deve incluir princípios de organização quer assegurem um processo decisório correto, tanto quanto incluir princípios que assegurem uma ação afetiva. (Apud Caravantes, 2003, pg. 68)
É importante frisar o quanto à escolha de alternativas é relevante dentro de uma empresa, uma simples decisão errada pode trazer à organização perdas irreparáveis.
(…) Nós ocidentais só dispomos de um único termo para balizar aqueles pequenos flocos brancos que caem do céu em dias em que existem um certo nível de umidade e a temperatura se aproxima de zero grau: neve . Entretanto para os esquimós, que por necessidade vital precisam estar atentos ao ambiente, existem mais de 100 termos para aqueles flocos branco; cada um deles refere-se a uma realidade diferenciada, com conseqüências diferenciadas. (Caravantes, 2003 pg. 69).
Após Mayo, muitos outros começaram a tratar da relação organização & trabalhador, entre eles é relevante citar, Maslow com a Teoria das Necessidades, Herzberg com a Teoria dos dois Fatores, e McGregor com aspectos da Motivação Humana.
Segundo Maslow (1970):
O homem é motivado por necessidades organizadas numa hierarquia de relativa prepotência. Isso significa que uma necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita. Sendo elas, necessidade fisiológica, necessidade de segurança, necessidade social, necessidade do ego e necessidade de auto-realização. (Apud Caravantes, 2003, pg. 71-75)
Os estudos de Herzberg (1973) levaram a conclusão de que os fatores que influíam na produção de satisfação do profissional eram desligados e distintos aos fatores que levam a insatisfação profissional. Assim:
O oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não satisfação. (Apud Caravantes, 2003, pg. 78)
Para McGregor (1968):
(…) a Administração deve criar condições (um ambiente organizacional) tais que os membros da organização, em todos os níveis, possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização. ( Apud Caravantes, 2003, pg. 82)
Como fica explícito, em cada período a preocupação com o conhecimento foi se aprofundando, e já em meados de 1960 falava-se em consultoria organizacional, um período pós-industrial, com novas máquinas, maior investimento em pesquisas tecnológicas, conduzia através do tempo uma maior especialização. Era uma necessidade, ou, mais do que isso, uma inevitalidade, na medida em que se tornou praticamente impossível, para uma única pessoa incorporar as informações e conhecimentos maciços de várias áreas organizacionais.
Caravantes (2003) explica:
Por volta de 1960 um grupo de profissionais, alguns deles em posição executiva de grandes organizações, mas na maior parte atuando no campo da consultoria organizacional e no ensino em universidades americanas, se aperceberam das profundas modificações no ambiente mundial (...)(Caravantes, 2003, pg. 117)
O crescimento dos parques empresariais, a queda das barreiras comerciais, o acelerado processo de mudanças exigiu um conhecimento atualizado de técnicas e metodologias de gestão empresarial, para fazer frente ao contexto de complexidade resultante da globalização da economia.
A globalização, como geradora de características positivas relacionadas à ampliação de conhecimento e a internacionalização de produtos e serviços, por ser considerada um fator influenciador da economia. A automatização e o término das fronteiras, no entanto, acabaram por incentivar algumas situações que impactaram de forma turbulenta a administração das organizações (...) (Leite, 2005, pg.20).
A consultoria empresarial um dos segmentos da prestação de serviço que deste então tem crescido no mundo de uma forma intensa desenvolvendo profissionais das mais diversas áreas do conhecimento.
Agente Principal
A partir do momento em que o mercado começou a sentir necessidade do “consultor”, todos viraram consultores, quem era vendedor agora é consultor de vendas, quem era corretor de imóveis agora é consultor imobiliário, e infelizmente o termo de tornou sinônimo de sarcasmo e aberração.
Felizmente o mercado busca além de consultores, agentes de mudanças, e é deste em particular que queremos tratar, o consultor empresarial, o agente de mudança capaz de assumir responsabilidades de auxiliar executivos no processo decisório, não tendo, porém o controle direto da situação.
(...) ele não toma decisão no lugar dos líderes, dos dirigentes da organização. Ele estuda a organização, analisa-a, apresente sugestões e cursos alternativos de ação para os desafios e para as oportunidades que esta organização vislumbra ou vivencia, aconselha seus empregados se solicitado, mas não cabe ao consultor a tomada de decisão. (Leite, 2005, pg.38).
Oliveira (1996) define Agente de mudanças:
É o profissional capaz de desenvolver comportamentos atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar pró-ativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial. (Oliveira, 1996, pg. 21)
Sua meta ou produto final vai ser sempre alguma espécie de mudança, identificar e trabalhar os sintomas existentes em qualquer situação organizacional é simples e rápido, porém utiliza-las para chegar às causas de fato e torna-las visíveis é que constitui a chave da questão. E é com esse intuito que o profissional especializado torna-se agente principal deste ciclo de conhecimento.
Tipos de Consultoria Empresarial
O entendimento dos tipos de consultoria é de elevada importância para que a contratação dos serviços de consultoria por parte da empresa-cliente seja realizada de maneira adequada. Neste contexto não faremos nenhuma classificação de consultoria por segmento de atuação, mas sim na forma de atuação das empresas de consultoria e também de consultores autônomos.
Quando a Estrutura
Segundo Oliveira (1996) a classificação de empresas que prestam serviços de consultoria empresarial levando em consideração sua estrutura podem ser classificada de forma genérica como consultoria de pacote ou consultoria artesanal.
EMPRESA DE CONSULTORIA DE PACOTE
Esse tipo de consultoria trás pronta a estrutura de metodologia e as técnicas administrativas que serão implantadas na empresa contratante, não necessitando de maiores debates entre gerentes e consultores, pois são feitos minúsculos ajustes para que as mudanças se moldem a realidade atual da empresa.
Consultoria de pacote é a prestada às empresas-clientes através de transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, sem a preocupação da otimizada adequação à realidade atual ou esperada para a empresa-cliente. (Oliveira, 1996, pg. 41).
A consultoria de pacote foi muito utilizada nas décadas de 60 e 70 quando se notava uma forte atuação de auditores na segmento de consultoria empresarial. Atualmente, no entanto esse tipo de consultoria parece estar em queda, por que as empresas contratantes de serviços de consultoria não querem um modelo pronto, e sim formas e técnicas que disponibilizem respostas corretas e positivas correspondentes a cada ambiente de atuação.
Podem ser citadas algumas vantagens na utilização deste tipo de consultoria, tais como: maior rapidez na realização dos serviços de consultoria, menor custo por ser rápido e a possibilidade de maior impacto de mudanças, mas em contrapartida, devem ser consideradas as seguintes precauções, normalmente esse tipo de consultoria não se preocupa com processo de mudança planejada entre a situação atual da empresa e a almejada, além de também não apresentar o nível de treinamento conceitual, metodológico e em tarefas que se espera de uma empresa de consultoria especializada.
EMPRESA DE CONSULTORIA DE ARTESANAL
Na consultoria artesanal a metodologia e as técnicas são adaptadas à realidade da empresa contratante, as quais são delineadas junto aos gerentes e profissionais da referida empresa, portanto, a metodologia e as técnicas aplicadas surgem do conhecimento anterior do consultor, o qual efetua adaptações necessárias para melhor atender às necessidades e expectativas específicas de cada empresa contratante.
Consultoria artesanal é aquela que procura atender às necessidade da empresa-cliente através de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para referida empresa-cliente tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas. (Oliveira, 1996, pg. 41).
Esse tipo de consultoria torna-se atualmente mais usual, por se ajustar as expectativa e necessidade da empresa contratante e também por se deter muito em análise de processo e tarefas já usadas dentro desta organização, essa preparação para a decisão torna a implementação consolidada, se gasta mais tempo no delineamento da abordagem e do modelo a ser aplicado, mas após a decisão todo o trabalho subseqüente torna-se rápido e fácil, pois todos os envolvidos conhecem e entendem a mudança proposta.
Algumas das vantagens que podem ser identificadas na utilização da consultoria artesanal são: melhor treinamento dos envolvidos, menor resistência aos trabalhos de consultoria, alta qualidade dos trabalhos e maior independência da empresa em relação a empresa de consultoria, porém esse tipo de consultoria exige consultores com elevada experiência.
Quanto à Amplitude.
Neste contexto, as consultorias podem ser classificadas quanto a sua amplitude, sendo especializada ou global.
CONSULTORIA ESPECIALIZADA
Esse tipo de serviço prevê a alocação de profissionais especialistas. Segundo Oliveira (1996) é a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. A consultoria especializada possibilita maior interação com outros setores dentro da organização por o consultor despende de maior conhecimento de metodologias e técnicas ao assunto considerado.
CONSULTORIA GLOBAL
A consultoria global busca o enfoque sistêmico, conforme Oliveira (1996) atua de forma integrada e interativa em praticamente todas as atividades da organização contratante. Suas principais vantagens são: maior abrangência e facilidade de atuação dos vários setores da empresa e otimizado nível de treinamento.
Micro E Pequenas Empresas
Presente desde os primórdios da industrialização brasileira foi na década de 50, que as micros e pequenas empresas se consolidam com o papel basicamente de complementaridade que naquela época desempenhavam na estrutura industrial. Hoje, no entanto, essas empresas são consideradas de suma importância para a economia brasileira.
A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
As micros e pequenas empresas no nosso país, respondem por grande parte do total de unidades produtivas criadas anualmente. Isso pode ser comprovado se observarmos o crescente números registrado na pesquisa divulgada pelo SEBRAE em 2007. Em via de regra, a criação destas organizações é uma dinâmica desejável, na medida em que permite geração de novos postos de trabalho e contribui para o aumento da competitividade. Além desse potencial podemos também observar a importância destas organizações analisando o último censo realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 2006, que revelou que 98,8% do total das empresas no Brasil estão na faixa de mico e pequenas empresas.
Para Azevedo e Vinícius (1999)
São relevantes do ponto de vista político, porque as micros e pequenas empresas funcionam como fator de equilíbrio da estrutura empresarial brasileira, em sua imensa maioria coexistindo com as grandes empresas; do econômico, porque o grande número de empregos que oferecem contribuem muito para a geração de receitas e a produção de bens (Azevedo e Vinícius, 1999, pg. 27).
Entretanto, as oportunidades de negócios para as micro e pequenas empresas em um mercado globalizado estão limitadas por uma série de fatores, entre eles, a falta de capacitação de seus gestores para tomar uma decisão assertiva, além de os pequenos empresário não dispor de pessoal qualificado tendem a centralizar a tomada de decisão.
Pinheiro (1996) conclui:
São geralmente delimitadas pelos seguintes fatores: é de propriedade de um indivíduo ou pequeno grupo de pessoas; é administrada pelo(s) proprietário(s) de forma independente e, mesmo quando profissionalizada, este(s) se conserva(m) como o principal centro de decisões; seu capital é financiado basicamente pelo(s) proprietário(s); tem uma área de operações, limitada geralmente à sua localização, ou, quando muito, à região onde está situada; a sua atividade produtiva não ocupa uma posição de destaque ou predominante em relação ao mercado. (Pinheiro, 1996, pg. 78)
Critérios para Classificação de Micro e Pequenas Empresas
O tamanho não modifica a natureza de uma empresa ou os princípios de sua administração, não altera os problemas básicos dos administradores e, ainda, não afeta a administração do trabalho e do trabalhador. Mas o tamanho afeta a estrutura administrativa, pois cada tamanho exige um comportamento e uma atitude diferente dos órgãos administrativos (Drucker, 1981, pg. 210).
Existe uma grande dificuldade em definir um padrão de tamanho para especificar micro e pequenas empresas, por ser extremamente complexo e cada órgão especificar de uma maneira usa-se geralmente critérios de ordem qualitativas e quantitativas. Os qualitativos por serem difíceis de medir e também mais subjetivos se tornam muito mais valiosos e verdadeiros levando em consideração a natureza da organização, sua cultura, seus processo, sua mão-de-obra, entre outros. Já os quantitativos são geralmente de ordem econômica, e são definidos baseados no total de faturamento, número de funcionários, patrimônio liquido, capital social, entre outros. Esse critério é o mais utilizado, por que é de fácil obtenção, e permite uma comparação rápida com outras organizações.
Dentre os quantitativos, em geral se usa aquele que considera o número de empregados, dado que é facilmente levantado nas empresas e não varia de acordo com correções monetárias, como acontece com outros critérios.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), usa um conceito de micro-empresa e empresa de pequeno porte diversificado, ele varia de acordo com a região, o porte econômico-financeiro, o ramo de negócio e a forma jurídica, mas adota o critério estabelecido pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), que classifica as empresas segundo o número de funcionários combinado com o setor de atuação da empresa. Já o Governo Federal, para fins de tributação diferencia micro-empresa e empresa de pequeno porte, considerando o faturamento bruto anual (lei Federal nº. 9.841 de 05/10/99).
Critério utilizado para classificação das empresas.
Porte / Setor
Indústria
Comércio/Serviços
Micro Empresa
até 19 pessoas
até 9 pessoas
Pequena Empresa
até 99 pessoas
até 49 pessoas
Média Empresa
até 499 pessoas
até 99 pessoas
Grande Empresa
500 ou mais pessoas
100 ou mais pessoas
Fonte:Sebrae(2009)
Segundo DRUCKER (1981),
o parâmetro mais comum é o número de funcionários, pois, à medida que a empresa aumenta consideravelmente seu quadro de funcionários, sofre uma modificação de estrutura e comportamento. Mas, embora seja um parâmetro relevante, o número de funcionários em si não é determinante, pois existem empresas com um número reduzido de funcionários e características de uma grande empresa, bem como empresas com um número elevado de funcionários e características de uma pequena empresa. (Drucker, 1981, pg. 216).
Considerando as dificuldades em se estabelecer o tamanho da empresa, DRUCKER (1981) alega que:
a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da alta administração, é, portanto, o único critério de confiança para avaliar o tamanho de uma empresa, afirmando que uma empresa é do tamanho da estrutura administrativa de que necessita.(Drucker, 1981, pg. 216)
Assim, segundo DRUCKER (1981), a partir da estrutura administrativa, descreve alguns estágios do tamanho de uma empresa, cada qual com características distintas, conforme mostrado abaixo.
- Micro - para classificação de micro empresas podem observar que não existe separação de níveis hierárquicos. O gerente utiliza a maior parte do tempo em tarefas operacionais dentro da organização. O restante do tempo é utilizado em funções do empreendimento (compras, contabilidade etc.).
- Pequena – nesta fase a empresa já necessita de uma organização administrativa, exige um nível administrativo entre o “chefe” e os trabalhadores, ou seja, já existe delimitações de hierarquia. O gerente despende maior parte do tempo em áreas funcionais (finanças, vendas, compras, etc.) e o restante do tempo é direcionado à função de direção e a tarefas operacionais.
- Média - O cargo de direção exige dedicação em tempo integral e os objetivos empresariais com enfoque sistêmico são estabelecidos pelo ocupante deste cargo. A inaptidão por parte da direção, na resolução dos problemas de organização administrativa, é uma das causas mais freqüentes e graves de dificuldades deste estágio.
- Grande - A função de direção é limitada à capacidade de uma pessoa, dividindo-se em coordenação de níveis médios e estabelecimento de objetivos empresariais. Criam-se níveis hierárquicos para que aconteça o controle, pois é inviável que uma pessoa apenas controle toda a organização.
Por ser extremamente complexo e cada órgão especificar de uma maneira, adotamos o critério de classificação de porte por número de funcionários para delimitar o tamanho das empresas nesta pesquisa, sendo:
1) microempresas: na indústria – até 19 empregados; e no comércio e serviços – até 9 empregados;
2) pequena empresa: na indústria – de 20 a 99 empregados; e no comércio e serviços – de 10 a 49 empregados.
Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas
Tanto a criação quanto o desaparecimento de micro e pequenas empresas apresentam índices elevados no mercado, este último em um curto espaço de tempo e acontece por inúmeras razões.
Dentre os diversos motivos que conduzem a empresa de pequeno porte ao fracasso nos primeiros anos de vida destacam-se, segundo Pereira (1995)
a falta de experiência empresarial anterior; as falhas de competência gerencial; o desconhecimento do mercado; a imobilização excessiva de capital em ativos fixos e a política equivocada de crédito. (Pereira 1995)
Para Previdelli (1995)
[...] razoável percentual de mortes de pequenas empresas deve-se às
deficiências ou falhas na administração de recursos financeiros, seja
na decisão de tomada de capital para início das atividades, seja no
dimensionamento de capital de giro. (Previdelli, 1995, pg. 179)
Outro fator desencadeante da não-sobrevivência das MPEs deve-se à deficiência em investimentos em tecnologia e em pessoas qualificadas.
Rattner (1985) defende que um dos problemas fundamentais para a sobrevivência das micro e pequenas empresas:
[...] refere-se ao hiato tecnológico que as separa das unidades produtivas de grande escala, pois são mais deficitárias tecnologicamente e sofrem a concorrência das grandes empresas.
Tal fato exige uma formulação de política específica de apoio tecnológico orientada ao pequeno produtor. Os pequenos empresários, além de enfrentarem problemas para reunir recursos financeiros, humanos e materiais, defrontam-se com tecnologias que exigem ou levam a economias de escala, praticamente impossíveis de serem reduzidas às dimensões dos pequenos estabelecimentos. (Rattner 1985, p. 12 e 13)
No mesmo sentido, Santos (1995) menciona que:
[...] a capacitação para a vida do empresário é muito importante por permitir previamente a reflexão sobre os vários aspectos da criação de uma empresa e a simulação de possíveis situações a serem vivenciadas no futuro à frente da gestão do próprio negócio (Santos, 1995, p. 26).
A baixa capacitação gerencial também decorre do fato de que estas empresas são em sua maioria familiares, o tamanho reduzido das empresas faz com que seus proprietários/administradores tenham um horizonte de planejamento de curto prazo, ficando presos num círculo vicioso onde os incêndios diários impedem a definição de estratégias de longo prazo e também a busca por de inovação.
São muitas as situações que levam empresas de pequeno porte a encerrar suas atividades com muito pouco tempo de atuação, no entanto citaremos apenas as que são mais gritantes, ou seja, as que são divulgadas com mais freqüência, mas podemos citar algumas outras situações tais como: crescimento rápido e desordenado, inadequação do capital da empresa, lucros (quando existentes) retirados do negócio, desconhecimento da potencialidade do mercado da empresa, endividamento ao paralisar os negócios, desconhecimento do negócio entre outros.
Consultoria Empresarial & Micro E Pequenas Organizações
Para as organizações a única constante que existe é a mudança, umas com grandes velocidades, outras que necessitam de rápida adaptação, outras que precisam ter informações consistentes, em fim a finalidade para a qual as organizações foram criadas todos podem saber, porém a maneira de alcançar o objetivo; para algumas; se torna um caminho árduo e espinhoso, pois não buscam qualificação e tampouco pessoas que possam responder perguntas que tenham respostas subjetivas.
A excelência da administração faz com que as empresas se mantenham no mercado globalizado e competitivo no qual estamos vivenciando, para tanto devemos contar com a utilização de muitas ferramentas gerenciais promovendo assim de informações claras, precisas e em tempo real.
A expressão “o mundo é plano” nos traz varias analogias e interpretações, uma delas é bastante evidente – as barreiras comerciais em todo o mundo se romperam – o “boom” causado pela globalização e pela evolução tecnológica cada vez mais traz a necessidade de que empresas se tornem mais flexíveis, capazes de se adaptar cada dia a um cenário diferenciado.
Neste sentido se torna evidente que empresas tenham um planejamento prévio, tornando a tomada de decisão mais coerente possível para alcançar os objetivos traçados, no entanto vimos ao longo desta pesquisa que a realidade das empresas de pequeno porte é totalmente ao contrário, além de as micro e pequenas empresas não ter um planejamento nem a curto, nem a longo prazo, a mão de obra é de baixa qualificação, inclusive do próprio empresário.
Segundo Drucker (1981):
Os pequenos empresários tendem a se tornar obsoletos em seus conhecimentos tecnológicos, econômicos e sociais, não percebendo muitas vezes a existência de problemas administrativos, que podem influenciar na sobrevivência da empresa. O pequeno empresário chega a relegar a necessidade de reflexão e planejamento, tentando administrar intuitivamente, quando a própria sobrevivência da empresa exige análises constantes (DRUCKER, 1981 pg. 258).
Pinheiro (1996) complementa;
Seria desejável que os dirigentes das pequenas empresas percebessem a importância das técnicas da administração como um atributo para o sucesso do negócio. Na sua grande maioria, o pequeno empresário não possui conhecimento de tais técnicas, agindo por intuição e com base em experiências passadas (apud PINHEIRO, 1996 pg. 91).
Outro fator que impede o funcionamento perfeito e o crescimento das MPEs é a inexistência ou a ausência de regras e normas escritas, em grande parte das pequenas empresas o surgimento de problemas desta ordem são resposta de uma não definição clara de cargos e salários.
Para DRUCKER (1981):
Os piores exemplos de pobreza de espírito empresarial são geralmente encontrados nas empresas pequenas dirigidas por um único ditador, que não tolera oposição e que insiste em tomar decisões, sozinho.
(...) não conhece nenhum sistema de comunicação pior que o da típica empresa pequena, onde o “patrão” cuida de tudo e os funcionários não têm cargos definidos, ficando muitas vezes sem saber o que deveriam estar fazendo, causando, por isso, uma desorganização na empresa. A concentração de funções por parte dos pequenos empresários gera a falta de delegação de tarefas e a concentração de funções, decisões e poderes. (DRUCKER, 1981, pg. 237):
A constatação de que as micro e pequenas empresas precisam de profissionais especializados fica evidente. Para que isso aconteça é sem sombra de dúvida importantíssimo que um agente de mudança entre em cena, as empresas de consultoria tem a sua frente um mercado potencial pronto para ser explorado, com muitas barreiras a serem quebradas com certeza, mas acima de tudo um grande nicho carente de consultores sérios e idôneos.
Bastos (1999) conclui sobre consultoria para Empresas de Pequeno porte:
A consultoria pode ultrapassar as dificuldades encontradas e dar existência a facilidade em uma sucessão de mudança organizacional, desde que consiga elaborar e praticar recomendações, para fortalecer os resultados. O processo de consultoria é como um agente da revolução organizacional necessária para que a empresa possa dar o salto de qualidade que a coloca dentro da espiral de crescimento e desenvolvimento contínuos de pessoas e sistemas. (apud Bastos 1999 pg. 30)
E na visão de Junqueira e Marchioni(1999):
(...) a procura de uma consultoria -, é sinal de que ao final teremos mudanças a ser implementadas. No mínimo, uma nova maneira de trabalhar será adotada. Não se trata de uma tarefa fácil. Mudar implica mexer pessoas – com suas crenças, hábitos, conhecimentos e, principalmente, com o status quo. Portanto, num primeiro momento, mudar implica correr riscos, inclusive o de perder espaços já garantidos e poderes já instalados. (apud Junqueira e Marchioni 1999 pg. 30).
Case de Sucesso
Na tentativa de comprovar que as empresas de consultoria auxiliam micro e pequenas empresas na tomada de decisão provocando uma alavancagem nos resultados, citamos um trabalho realizado por uma acadêmica do curso de Pós-Graduação no ano de 2003 pela universidade de Caxias do Sul.
Esta empresa iniciou suas atividades em 1988 com o objetivo de fabricar móveis, não conhecendo o mercado começou a produzir caixas de luz em madeira (modelo CEEE), em 1992 voltada para seu objetivo inicial começou a fabricação de móveis. No ano de 1993 investiu em equipamentos, contratou 10 funcionários e seu faturamento era de R$ 48.000,00.
Em 1994 mudou-se para um espaço físico maior e já contava com 23 funcionários.
(...) em 1995, sentiu a necessidade de estruturar em sua nova forma Esta necessidade de aprimoramento fez a empresa buscar no mercado recursos que olhassem a empresas de fora para dentro.
A primeira consultoria veio junto a departamentalização de empresas. As áreas que o projeto abrangeu foram: Produtividade, Comercialização e Recursos Humanos.
Os resultados foram de muita relevância o faturamento saldou de R$ 1.100.000,00 para 2.300.000,00 após as melhorias implantadas.
A segunda consultoria deu-se no ano de 1996, e as áreas de atuação foram: Produtividade, Qualidade, Informatização e Sistemas Administrativos.
A partir desta consultoria mudou-se totalmente o perfil da matéria-prima e dos produtos pensando em qualidade e trabalhando agora com informações corretas.
Em 1997, novamente sentiu necessidade de investir na contratação de uma nova consultoria para desenvolver e aprimorar as seguintes áreas: Implantação do MRP, Materiais e Suprimentos.
Este ano (2003), a empresa passa pela quarta consultoria que atua nas seguintes áreas: Administrativo Financeiro, Produção, SIG, Qualidade e treinamento e Exportação.
Em 2003 esta organização contava com 90 funcionários, quase de tornando uma média empresa se considerarmos o critério de classificação adotado nesta pesquisa.
Essa evolução poderia não ter ocorrido se os proprietários desta organização não se permitissem ousar e se não acreditassem que prestadores de serviços sérios auxiliam empresas no processo de alavancagem em busca de resultados concretos dentro das organizações.
Capitulo 2: Referencial Metodológico
Com o intuito de ampliar os horizontes do conhecimento, essa pesquisa tenta explicar o problema apoiando-se em teorias publicadas em livros ou obras congêneres, a esta se dá o nome de pesquisa bibliográfica. A escolha desta abordagem se deu por entender que a investigação ficaria prejudicada devido à fixação de prazo de entrega da pesquisa, já que tínhamos tempo delimitado. Trata-se de um assunto bastante amplo, sendo assim se optássemos por pesquisa de campo o temo com certeza seria o principal embace.
Segundo Köche (1997) pesquisa bibliográfica é:
A pesquisa bibliográfica é a que se desenvolve tentando explicar um problema, utilizando o conhecimento disponível a partir das teorias publicadas em livros ou obras congêneres. Na pesquisa bibliográfica o investigador irá levantar o conhecimento disponível na área, identificando as teorias produzidas, analisando-as e avaliando sua contribuição para auxiliar a compreender ou explicar o problema objetivo da investigação. (Köche, 1997, pg. 122)
A fim de ampliar o grau de conhecimento no ramo de consultoria empresarial para micro e pequenas empresas procuramos em todas as fases da elaboração desta pesquisa desenvolver uma sistemática própria. Essa sistemática tenta situar o leitor levando em consideração a linha do temo, desde a descoberta do conhecimento dentro da indústria, passando pela globalização e chegando até os dias atuais. A turbulência causada pelas mudanças força proprietários e dirigentes de empresas de pequeno porte a se qualificar ou ir ao mercado buscar pessoas especializadas.
A primeira parte marca a descoberta do conhecimento dentro das empresas industriais. Neste contexto citamos a evolução que acontece no cenário histórico e econômico do mundo, e principalmente evidenciando a rapidez na qual as informações começaram a transitar na sociedade com a chegada da globalização.
Após uma análise ambiental passa-se pela etapa onde conhecemos a definição de consultoria empresarial, seus tipos e quem são os agentes de mudanças.
A terceira fase traz a realidade das micro e pequenas empresas em nosso país, demonstra a importância que esse segmento tem para com a economia do Brasil e também descreve a carência na qual as empresas de pequeno porte tem quando se trata de qualificação. Nessa etapa mostramos a dificuldade que micro e pequenas empresas têm em tomar decisões planejadas, por isso evidenciamos a necessidade de empresas deste porte ter o auxilio de empresas de consultoria.
Na quarta e última fase direcionamos o texto para a conscientização dos dirigentes e proprietários sobre a importância que tem cada MPE no mercado brasileiro, além de também frisar a necessidade desse segmento ter pessoas qualificadas, seja qualificando a si próprio, ou se munindo de terceiros capazes de rever, projetar e implementar mudanças dentro das organizações, mudanças essas capazes de influenciar a tomada de decisão.
Conclusão
Ao longo desta pesquisa vimos como é fundamental que o líder empresarial esteja sempre atento as mudanças, que hoje ocorrem com um ritmo cada vez mais acelerado. Para que empresas de Pequeno Porte consigam se desenvolver e conseqüentemente crescer a tomada de decisão define a sobrevivência das organizações, para tanto os dirigentes e proprietários precisam estar alinhados com o mercado, buscando qualificação própria ou se munindo de pessoas prestadoras de serviços que estejam nesta condição.
As empresas buscam manterem-se vivas e fortes no mercado, mas a competitividade está tornando essa tarefa cada vez mais difícil. Aquelas empresas que estiverem supridas de informações consistentes serão mais flexíveis e adaptáveis às mudanças, para que exista essa consistência é de extrema importância ter um agente especializado e seguro agregando conhecimento e auxiliando os gestores de micro e pequenas empresas a tomar decisões cada vez mais focadas e acertadas.
Pimentinha- Mensagens : 1
Data de inscrição : 11/11/2009
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